俗话说：“学得文武艺，货与帝王家”。在现代社会和企业实践中，这个“帝王”可以是所服务的客户或所在企业的老板，“文武艺”则指的是人们的能力和行动。具体来说，就是发现问题、解决问题的能力和行动。
问题管理是企业运营管理的基础。可以说，企业中的各个领域，以及各种经营活动，都可以转化为问题管理这一基本工作形式。所谓问题，可以简单理解为差异，比如，实际与目标的业绩差异，产品运行与产品设计的差异，服务表现与客户期望的差异，等等。企业中的经营目标管理、产品质量管理，组织或个人绩效表现，等等，本质上都可以遵循问题管理的思路来解决。因而，作为企业中的从业人员，甲方也好，乙方也好，问题管理能力是最组织和员工的基本能力。
管理实践中，针对问题的解决，不同的组织或个人开发了各种问题管理方法，比如戴明PDCA/PDSA管理闭环、质量管理体系中的CAPA、6Sigma中的DMAIC、福特的8D、丰田的3A、吉利的3824，等等。这些问题管理方法，核心内涵基本差不多，不同的只是局部的表现形式。对这些问题管理方法的剖析和应用，有助于人们对管理知识学习和工作能力的提升。本文中，笔者以Duke Okes所开发的DO IT2 问题管理模型为例，对之进行简要描述。
图1：DO IT2 问题管理模型及框架
DO IT2 问题管理模型将问题管理划分为2个阶段：发现问题（Find IT）和解决问题（Fix IT），每个阶段又分为5个步骤。在发现问题的阶段，主要工作内容包括：定义问题、理解过程、确定原因、收集数据和分析数据。在解决问题的阶段，主要工作内容包括：明确方案、选择方案、实施方案、评估效果和问题归零。
DO IT2 问题管理模型的2个阶段和10个步骤，主要有5种工作范式：发散思维、收敛思维、项目活动、选择逻辑和制度化。管理的本质是决策，而高质量决策的基础是多个可选项。发现问题阶段的理解过程、确定根因，解决问题阶段的明确方案，需要当事人采用发散和创新思维。发现问题阶段的问题定义、数据收集和分析，解决问题阶段的方案选择，需要当事人采用收敛或聚焦思维。在方案执行过程中，项目式执行，无疑是最有效的工作形式。在问题管理的最后，是问题归零，即通过流程、制度、组织、职责、技术、工具等的完善，来杜绝同类问题的再次发生。
DO IT2 问题管理模型的第一步是定义问题，而问题的根本性解决则需要找到问题发生的根本原因。曾经，在某次信息化现场交流会上，某公司的领导向笔者咨询，本企业已经实施了ERP、MES等IT系统，手里也掌握了很多数据，但不知道如何去利用这些数据；曾经，在某次智能制造的培训课上，有学员问笔者如何在本企业去应用智能制造的相关技术；这都是不知道如何从数据或现实中去发现问题。
问题的发现，或数据的应用始于数据的分类。基本上，企业中的数据可以分为两类：现象和原因，而原因又可分为表面原因和根本原因。按中医辨证论治的说法，病是现象，发病的原因有“标”和“本”，而治病要治本。表面原因就是问题的“标”，根本原因才是问题的“本”。表面原因之所以为“表面”，就是它与问题现象的距离很近，也很容易观察到；而根本原因往往是深层次和系统性的。
在参考DO IT2 问题管理模型去发现问题和解决问题的过程中，会用到很多管理工具。比如，问题的描述可以采用4W1H（What、Who、Where、When和How Much/Many）；聚焦关键问题可以采用帕累托分析、80/20法则、Top N列表、问题选择矩阵；寻找问题的根本原因可以采用头脑风暴、逻辑树或鱼刺图；数据采集的方法有访谈、观察、记录和点检表；数据分析的目的是对所识别出的问题及其根本原因的假设进行验证，可以采用X-Y关系曲线、A/B测试、统计分析；为了找到和识别出问题的有效解决方案，需要有创新性思维，可以采用规模放大/缩小、类推、思维导图、换位思考、防错、对标、无限制联想；为了选择最有效、最可行的解决方案，可以采用投入/风险/收益矩阵、六顶思考帽；在评估方案实施效果时，则可以采用方案/产出矩阵。
无论是问题的发现，还是问题的解决，都离不开业务执行框架，笔者称之为P-PPT-P，或P4T模型。
图2：P4T业务执行模型
企业运营必须是结果导向，即运营绩效的提升，这就是第一个P：Performance（绩效），它处于模型的中心位置。绩效提升取决于三个方面：P：People（人员，能力和职责）、P：Processes（过程）和T：Technology/Tools（技术或工具），人员和技术的结合可实现创新性运营，人员和流程的结合有助于规模化运营，过程和技术的结合可实现执行的自动化。
绩效提升和目标达成过程中，人员、过程和技术等三者最有效的结合和推进形式是P：Project（项目）。人员、过程、技术/工具和项目等执行要素中，过程又是非常基本的，因为细节都在魔鬼中。按CMMI能力成熟度模型的说法，过程是企业能力的最基础保障，只有过程定义清楚了，人员的职责和任职条件、技术或工具的应用、项目的推行才有了明确的要求。
过程的定义可以采用人们常说的SIPOC模型。
图3：过程的SIPOC模型
根据SIPOC模型，一个过程的完整定义包括7个部分：供应商、输入、过程活动、输出、客户、目标评价和反馈。过程与过程之间环环相扣，某过程的供应商同时又是前序过程的客户，某过程的客户同时又是后序过程的供应商。过程的质量通过目标评价和反馈来形成控制回路（Close Loop），以确保处处在在的受控和整体系统的可靠。
人们常说流程驱动（Process-Driven）和数据驱动（Data-Driven）的企业运行机制，其实，这都是要落实到SIPOC模型的7个要素。数据驱动是采集输入、输出、目标、反馈等类型的数据，通过数据的DIKWA（Data-Information-Knowledge-Wisdom/Insight-Action）生命周期来对过程进行持续优化，而过程与过程的关联，则形成了企业的整体运营框架和端到端（End-to-End，E2E）的经营闭环。
问题的发现和解决需要有变革文化和学习型组织做支撑。吉利公司的企业文化体系中有问题文化，所谓发现问题是好事，解决问题是大事，回避问题是蠢事，没有问题是坏事。在一个勇于变革的企业中，问题是时时处处的客观存在，问题也是企业改进和发展的机会。如果一个企业只把问题视为过错，视为组织或员工绩效考核的依据，害怕问题，进而试图掩盖问题，企业经营中“海面下的冰山”将越来越大。
问题的发现和解决还将考验组织的团队学习能力。在《第五项修炼》中，彼得·圣吉总结了团队学习能力的五项修炼：自我超越、改变心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考；其实，这五项修炼的要求贯穿了问题管理的始终。同样，丰田汽车就非常重视团队学习和问题管理能力，丰田汽车所推行的全员合理化建议活动就是典型的代表。
从DO IT2问题管理模型，到P4T业务执行模型，再到SIPOC过程定义，企业可以管中窥豹，通过问题的发现和解决来推动企业的运营改善和持续优化。对企业从业人员来说，以DO IT2、P4T和SIPOC等模型为主要内容的问题管理方法，也可作为管理咨询的通用性原则和方法，以指导各种管理实践。
