2019年10月26日，由李宽组织的B端产品线下互动在天创科技大厦举行，以B端产品如何增长为题，众多伙伴在交流会上都自由分享了各自的一些心得。交流会时常为3个小时，大家踊跃分享，因B端的产品分享过于敏感，再次对各位小伙伴不具名，主要谈谈B端的今天、明天，主要集中在B端产品的用户增长问题做一些探讨。
做B端的小伙伴大概都知道有这么一家公司—salesforce，最早的SAAS系统就是通过这家公司引入到互联网的。让我们看看salesforce是如何做用户增长的？
案例1：在一次发布会上，salesforce会将新老用户同时请到会场。在会场中，老客户可以通过对新客户讲解销售理念和销售方法的同时，不经意地传递salesforce的解决方案，通过这个方法来销售其产品。
案例2：salesforce非常创新的运用网页来吸引客户，每当用户申请账号后，系统都会获取到用户的联系方式，salesforce就是用这种方式，通过销售电话营销的方式，从而达到用户增长。并且也非常关注客户成功的问题，因为他们坚信客户的成功，就是自己的成功，当客户发展壮大了，salesforce会将新的产品套件销售给客户，这样伴随着客户的成长，salesforce的销售团队实现了强大的客户转化并且得到了客户生命周期所创造的价值。
从以上两个例子不难看到，B端产品的增长离不开两个方面：
- 线下的营销活动
- 强而有力的销售团队
由以上两点就可以知道，B端和C端在客户增长上的本质区别。B端产品首先应该有一个强大的售前销售团队，用来吸引客户，并且需要配备优质的售后服务。
对于G端产品，B端产品的增长方式依然适用，但是最主要的推动策略就是先在一个客户做出良好的品牌效应，经过口口相传而实现G端产品的增长。而类似于G端但是却是B端的高校类产品呢，因为高校本身算是事业单位，同时又有企业的特性，所以高校的项目特别难做。现在让我们来分析一下B端高校项目难点所在，主要分为2个方面：
- 在与老师沟通需求时，很多老师会片面的认为产品人员为本项目的专业人士，因此会提供过于简单的材料，使需求得不到细化，经过几次反复沟通，老师的耐性被磨光，使得项目无法推进下去。
- 因为反复的沟通，导致项目没有达到老师的理想状态，老师认为项目未达到标准，因此拒绝打款，导致项目烂尾。
而上述两个问题，本人都经历过，首先我认为主要是前期销售团队在接项目时，并没有和老师讲项目细化，并且为了招标而随意许诺。这样会让单方面老师的期望值升高，却没有考虑到开发团队的技术难点，导致后期开发工作困难。针对此，作为产品人员，应该在和老师对接需求时，应该谨言慎行，用自己的专业知识来判断该需求是否可以做，做到不轻易许诺，留有余地。同时，也在做项目中深刻明白，对于B端的高校方面的项目，有一个扎实的专业知识是非常有用的。
而同样有类似情况的还出现在B端医疗项目上，比如销售为了接到项目过于向医院许诺，等到产品人员在与医院沟通需求时，经常会因为医院内部原因，导致需求变更。而这时的解决方法通常是与销售的观点达到统一，或者和销售一起与客户沟通需求，使项目的前期需求采集部分能够顺利进行。并且产品人员应该做到只负责自己的任务，而对于项目回款的问题，要尽量少插手。综上的观点可以得出对于能力B端产品首先应做到的是与客户建立信任，并且通过强大的销售团队，提高客户转化率。
当我谈到B端产品需求方面，很多伙伴都表达出满足客户的需求，但是却也有小伙伴对这个看法有异议。认为应该先了解公司做这个产品的最终目的是什么？
- 应该从公司的角度上考虑ROI（投产比）
- 应该考虑产品的长期价值，也就是需要与公司的战略相匹配。
那用户的任何需求企业是否应该照单全收呢？其实不是的，例如：某地方政府部门为了自身的网络安全，向某公司招标，寻求一套安全防护的解决方案。通常这个解决方案并不是由甲方决定的，而是由乙方决定的，甲方只关心乙方是否给我解决问题，而并不关心该解决方案是由谁提出的。同时从产品的长期价值来看，企业更应该向用户提供产品的最底层服务，而不是提供上游服务，让用户想要更新产品或者寻求更多增值服务时，就只能找提供该产品服务的公司，这样的产品战略部署，增加了产品的长期价值，从而达到客户增长。相反，客户想要更换其他公司产品时，就会增加客户的更换产品的技术门槛和更换成本。
谈到这里，就出现了一个问题，互联网在今后的发展中到底是能力驱动模型还是市场驱动模型？能力驱动模型就是公司的现在的技术优于竞争对手或者在一个相对高点的位置并且公司有相当深厚的技术积累从而形成技术壁垒，此类产品偏向于产品定义，产品策划。市场驱动模型很简单，就是市场出现了一个需求，公司为了满足这个需求，就去开发相关产品，明确哪里是我的蛋糕，哪里是我的市场，偏向于销售驱动。该小伙伴提供的观点是：
- 不是客户所有的需求，公司都应该做
- 未来的互联网是偏向于能力模型，而非市场模型
总的来说，是因为社会技术的变革，也就是能力模型的变化引发了市场需求方面的变化，也就说在现在应该考虑的是在什么时候做什么事情，决定了产品的形态是什么 —— 底层结构改变。
当公司在推广某产品时，难免会遇到被竞争对手抄袭模仿的问题，在这里出现了一种较为新奇的想法：产品定义出现问题，产品复制很简单，但是市场运营出现问题了。例如：腾讯云和阿里云这两个产品，站在本人视角来看，两种产品是相同的，但是站在腾讯的视角来看，腾讯云主要以游戏计算为主的云，偏向于运维方面和高性能的硬盘，并且围绕着游戏场景来做产品的；而阿里云是围绕着电商服务为主的云服务，从腾讯云和阿里云来看，虽然产品是相同的，但是市场却存在很大差异。
现在大家炒的火热的中台，它的作用到底是什么——提高业务效率，中台本身更多的是业务平台，而没有所谓的技术平台，所谓的技术也是之前就有积累的技术。
在会议上我们又提到了一个不同的概念即客户成功。什么是客户成功？客户成功的本质是什么？即将包装后的产品（功能）、想尽一切办法，让用户感知、接受、购买，并持续回购。下面是是我从人人都是产品经理网站截取的一张图，可以大致的解释客户成功思维本质。
从国外回来的小伙伴提供了基于销售方面的观点：在国外的客户成功主要靠的是客户传播，每个客户都有一定的业务期望值，在使用你的产品时，能够满足该客户的期望，就会形成客户传播的概念。
而国内的小伙伴提供了企业孵化的观点：客户成功是为企业提供当前阶段的产品，使客户企业成功，客户再向公司复购其他更加高级的产品，伴随着客户的成长，实现本公司的成长。因此满足客户任何需求这样的模式是不可持续的，应该站在更高的角度去思考如何帮助客户去规划组织结构，帮助客户重构信息架构，也就是帮助客户成功。
以上我们谈到的B端产品相对来说业务较为艰难，现在我们来谈一下涉及到复杂业务的B端产品的形态是什么。首先我们将国内的企业分为三种：
- 原生企业
- 行业龙头
- 大型国企央企
而对于不同的公司，不同的客户群体，通常由不同的认知或者说方案来帮助客户成功。
- 对于原生企业（eg：喜马拉雅）这样的新兴企业缺乏相关的人力、组织结构等制度，不利于客户业务的扩展。因此公司会提供一些配套的方法论来解决客户的问题，使客户更加成功。
- 对于行业龙头（eg：美孚）这样的大型制造业供应链的公司，客户更加关注的是互联网+的概念，在传统的概念上怎么结合互联网创新，是这类公司的核心诉求。因此公司会指定将企业的数据打通，引进新的经营方法，使客户进行数字化转型，从而达到客户成功。
- 对于大型国企央企（eg：中国烟草）资产上万亿的公司，客户更加关注的是多元化的管理、战略的管控、法规的合规性等问题。公司通过提供合理的管理方法来解决用户的问题。
这些可以称之为B端企业的用户画像，客户在什么阶段，什么形态，公司需要提供什么服务，因此该小伙伴认为当前互联网发展应该是市场+能力相结合的模型。
说到这里，可以理解为B端产品的主要目的就是降本增效，未来的趋势更加侧重效率的经济化的管理（eg：裁员），在供给侧改革，贸易战等大环境下， 厂商们会越来越对效率工具有更大的渴求，可以预见未来相对封闭的系统是注定失败的。
提到B端产品难免会提到销售的问题，那么C端的用户增长能否对B端有借鉴意义呢？下面让我们看看销售渠道（客户从哪里来）。让我们先了解一下渠道是什么：渠道是产品或者服务，从厂家到终端消费者过程中的销售合作伙伴或者媒介。而随着互联网+的概念，销售渠道也随之进化，主要分为：
- 传统销售渠道
- 传统销售+互联网销售渠道
随着互联网和大数据的发展，现在的销售渠道主要集中到第2种方案。那互联网渠道的核心是什么——根据目标人群进行布局，从而实现货找人。而随着渠道的升级，也分为：
- 线下+线上渠道
- 线上渠道
随着线下转到线下，出现了数字化营销，线下的实物管理和线上数字化的结合，而导致终端的数字化，同样会迫使渠道走上线上化的道路，此时出现了新零售的概念。
那新零售的增长是否会给B端提供一些思路呢？新零售的含义：以个人、企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段并运用心理学知识，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式，也就是说线上线下和物流相结合的概念。也就是企业从一个被动式方式转变为主动的方式，通过收集用户的行为，结合大数据，分析出用户的用户画像，从而更有效率的进行产品的销售。
总结：B端产品怎么增长？C端产品更关心的是人性的挖掘，而B端产品更加关注于企业的成长，所以说服务好客户的各个阶段，使之快速成功，才是B端企业的成长。
