在上一篇文章《在缺少UI和测试的团队里，产品经理如何做下去》中，跟大家讨论了团队配置不齐全的情况下，产品经理如何处理业务方高逼格需求。其实这种情况在现实中并不少见，尤其是B端很常见。
在B端或者产业互联网的氛围中，很多时候产品经理需要做的不仅仅是产品设计，各项磨砺都在其中，有进展的受阻、沟通的不畅、额外的要求以及内部的协同。
如果是从互联网进入B端，或者从消费互联网进入产业互联网，除了扎实的基本功外，还需要应万变的能力和素养，因为很可能会不断面对新情况和新问题。
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数字化是近年来很多企业强调的一件事，尤其是传统企业的转型和革新，往往从数字化开始。但具体下来，数字化到底是什么，很难说清，很多时候都在探索中前进。
关于数字化转型，华为是一个先驱，网上可以查到很多资料。同时《从1到N》这本书中有详细的阐述，感兴趣的同学可以进一步阅读。
很多先行者的经验都得出，这是一把手工程，也就是说需要自上而下去赋能和推动，而不能寄希望于一夜之间，原来公司就变成了数字化企业了。
而现实中的情况，往往会事与愿违。比如领导层决定执行的一项决策，如果自上而下没有达成共识，那么产品经理在推进的过程中会遇到很多阻碍。
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自上而下的共识程度，决定了你去具体联系对接人时，对方的意愿度和接受程度。完美的情况是自上而下贯彻执行，但现实中往往困难重重。
业务人员能否理解这个事情，理解后是否愿意配合并支持，有时候不仅仅是工作方面的对接，还会有背后的一些因素使然。
比如领导开会觉得要做这个事情，然后上级给你交代背景后你前去对接，与对接人约时间是第一个问题，业务人员能否及时回以及愿意回，相信很多人都体会过。
此外，如果对方把精细化管理理解成增加额外的工作负担，内心会很排斥这件事，这个时候对决策的不满都会表现在与你的对接中，会让你莫名很委屈。
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团队配置在上篇文章中已经讲过，配置齐全的团队是幸福的，但配置不全的团队也并不少见。文章发出后，很多人说都遇到过同样的情况。
大家都知道如今的形式，也许在接下来一段时间，企业为了节约成本，一人兼几职的情况会更频繁。
就在今天还看见有个群内的同学说，他最近接到一家新公司offer，虽然不是B端，但老板还是表示希望作为产品经理的他，能把设计的事情也做了。
所以，愿意与否，做与不做，完全看个人意愿与兴趣。就像之前说的那样，你可以额外多做一些努力，但前提是让对方明白这不是你的专长。
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作为B端产品，更多时候在于业务流程的梳理与侧重，和C端产品不同，B端产品的核心价值在于降本提效，释放产能。
从具体来看，不同行业甚至不同类型的公司，对B端产品的要求和期望都会略有不同。场景不一样，需求不一样，产品自然也不一样。
最近我一个很大的感受就是，产品经理的能力似乎没有边界。各种类型的产品都会遇到，这其中有的不一定有竞品和参考，往往就是独特的场景，独特的使用人群。
业务方懂业务不假，但有些时候，业务方也就是仅仅懂业务而已，如何将业务的需求、领导的期望转化成产品进行落地，这其中的设计都需要你自己决定。
行业趋势从消费转向产业，产品经理的能力也在不断与时俱进。产业互联网未必不是一个更适合做产品的地方，因为你的每一分产出都能切实改善现状，解决问题。
在这个层面上来说，我们的产品路也走得越来越踏实，笃定。
