所有小型互联网企业的产品经理都会面临一个相同的问题，如果巨头模仿你的产品该怎么办？这个问题也一度成为风险投资经理“拷问”创业者的热点问题。
小企业的产品经理辛辛苦苦做出一款产品，花费了大量精力和时间探索出了新的商务模式，眼看就要实现盈利，结果被巨头推出了相似产品，抢占了大量市场份额甚至全部份额。面对巨头的侵蚀，小企业确实处于窘境，巨头们品牌知名度高，资源雄厚，技术力量强大，轻而易举可以做出与小企业相同功能的产品，并且推广要比小企业顺利很多，蚕食小企业的市场份额。
巨头的哪些优势不容忽视
- 品牌优势：消费者心中对大品牌天然有好感，认可大品牌，同样的价格同样的功能，消费者优先选择大品牌。
- 技术优势：巨头们的技术工程师众多，技术力量强大，而小企业大多数都是几个人组成的小团队，团队成员能力再强也难敌大团队。
- 推广优势：互联网巨头可以利用现有产品为新产品导流，基于原有的庞大用户群体，实现快速推广。
- 资本优势：钱虽然不是万能的，但钱可以形成一道强大的门槛，挡住众多小企业。视频、音乐方面，巨头玩起了版权垄断；O2O方面，巨头们玩上了烧钱推广；长线产品，巨头已花钱战略布局多年……
- 资源优势：资源分为客户资源和供应链资源，做TO B产品的企业一定会深有感悟，巨头的销售资源是极强的，客户关系很容易搞定。供应链上，巨头具有高议价权，优先权，是小企业无法比拟的。
那么，面对巨头们的优势，小企业就只能坐以待毙，等待巨头的蚕食吗？显然不是，从历史的长河来看，以小博大的案例层出不穷。2015年，拼多多在淘宝已经近乎垄断C2C在线商城市场时，硬是撕开了一道口子，用了不到1年用户量突破1亿人，而后凭借强大的市场营销，市值曾超越京东，一度突破464亿美元。
小企业产品如何以小博大？2003年出版的《柔道战略》指引了三个方向：移动原则、平衡原则、杠杆原则。柔道就是大众所知起源于日本的一项运动，作者提炼出了柔道中的打法，用于商业领域。
- 移动原则：避免和巨头发起正面冲突。
- 平衡原则：以退为进，保持自己的平衡。
- 杠杆原则：找到巨头的弱点，以杠杆借力撬动巨头。
移动原则
移动原则就是不要和巨头发起正面冲突，选择一个巨头短时间看不上的市场空间默默耕耘，等有实力时再出奇制胜。
在柔道比赛中，参赛选手往往会在比赛刚开始的时候，移动到一个有利位置等待时机，而不是刚开始就扑向对方。商业战争亦是如此，一开始就扑向对方，往往会因准备不足而被对手压制，小企业更无法一开始就扑向巨头的商业领域。
移动原则中有两种方法，分别是小狗策略和划定竞争空间。
小狗策略
小狗策略即产品要在巨头面前学小狗卖乖，做事低调，不要在媒体上大肆宣传，以防巨头压制，为自己赢得发展时间。小狗策略听起来略显软弱，但面对强大的竞争对手，正面冲突犹如鸡蛋碰石头，必须要采取一些合理措施才能得以胜利。
蒙牛集团是如今家喻户晓的企业，当年蒙牛成立之初，商业环境比较恶劣，伊利等巨头企业在市场上占据了大量市场份额，蒙牛正是运用了低调战略，得以发展成为今天的强大集团。
1999年，蒙牛刚刚成立，奶制品市场已有伊利等巨头企业，蒙牛面临着奶源、市场、工厂均落后的窘境。面对窘境，蒙牛放低姿态，制定了三个“凡是”政策：第一，凡是巨头有奶源的地方蒙牛不建奶源站；第二，凡是非蒙牛奶源站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是有损于巨头的收购标准、收购价格，蒙牛不做。三个“凡是”政策使蒙牛不冲突巨头的利益，避免正面冲突。
划定竞争空间
划定竞争空间即产品不要在巨头的产品核心定位，核心用户群体内发生冲突，要寻找巨头忽视的市场。这一点和经典丛书《商战》中的侧翼战极为相似，小企业需要绕过巨头发动进攻，寻找突然袭击的机会，而不应该正面对抗。
20世纪六七十年代，IBM是计算机行业的绝对领导者，美国数字设备公司（Digital Equipment Corporation，简称DEC）为了避免与IBM的竞争，划定与IBM不同的市场空间，IBM以大型计算机为主，DEC则以小型计算机为主，IBM面向C端，DEC则面向B端设备制造商。正是因为客户群体不同，商业领域不同，DEC未引得IBM的重点关注，而后当小型计算机成为市场主流时，DEC以40%的市场份额占据着小型计算机市场龙头。
关于划定竞争空间问题，产品经理需要留意，不要为了避开巨头，而忽视了用户需求，做出一款伪需求产品。有一句话切记，“如果你的业务不违背巨头的产品定位，但巨头并没有增加该项服务，多半是个伪需求”。
平衡原则
平衡原则即要了解巨头或者竞品的进攻方式，以守为攻，以退为进，保持自己的平衡，不被攻击下去，等时机成熟再进行反攻。平衡原则与移动原则中的小狗策略有点类似，都是放弃正面冲突，小狗策略是卖乖，不损害巨头利益，平衡原则讲究与巨头合作。平衡原则包括：1、通过资本合作的方式与对手合作，2、通过业务合作方式与对手合作，3、推拉制衡。
通过资本合作的方式与对手合作
通过合资和股份合作等手段，分配给竞争对手一部分市场利润，使竞争对手放下防备。
如果产品商业模式清晰，巨头还是很喜欢与小公司合作的。腾讯在“3Q大战”之后就重新思考了公司战略定位，放弃了垄断方式，更改战略为开放合作，不仅与外界分享腾讯的资源，而且投资帮助很多小企业渡过难关。阿里、百度、小米等公司，也分别投资了数家IT企业，如今IT企业身上，多数都可以看到巨头们的融资身影，资本合作保障了大企业的利益，也避免了小企业与巨头的竞争。
通过业务合作方式与对手合作
该模式下要确保对手与你合作后不再单独开展相同业务，避免竞争。如果对手一方面作为你的供应链给你供原料，一方面也单独开展与你相同的业务，那么就没有起到避免竞争的目的。
1999年3月，eBay和美国在线签署了合作协议，成立联合品牌，并为联合品牌采购美国在线的广告业务，每年eBay支付美国在线1800万美元，美国在线同意签署在线拍卖的排他协议，不为其他在线拍卖业务打广告，并在两年之内美国在线自己不进入拍卖市场。该笔交易就是业务合作成功运用的案例，成功避免潜在竞争对手的商业竞争。
推拉制衡
平衡原则中的方法不仅仅是让步，还包括攻击竞争对手的弱点。该方法可以将对手的能量转为自己的优势，把对手的产品、服务或技术整合到自己的进攻中，逼迫对手放弃最初的战略。
微软曾经运用推拉制衡战术成功抵制了SUN公司的攻击。稍微了解过技术的产品经理都知道，JAVA语言的特性之一是可移植，SUN公司在开发JAVA语言时一个重要原因就是为了对抗微软在PC机系统的垄断和霸权，利用可移植语言实现应用程序不用根据操作系统重复的开发、编译。JAVA语言可以实现应用程序开发公司一但开发好应用软件，在任何的操作系统上都可以运行，以打破微软的垄断优势。微软借助SUN公司的技术，推出可以更好运行JAVA程序的windows操作系统版本，把SUN公司的技术转为自身的优势，锁定了客户使用windows操作系统。
《柔道战略》书中举了一个以小博大的推拉制衡经典案例是把巨头的广告变为自己的广告。20世纪80年代，Drypers公司刚步入纸尿布行业，面对巨头宝洁的势力，Drypers公司大肆宣传宝洁的优惠券购买Drypers公司产品时同样适用，使公司的销量猛增。
杠杆原则
杠杆原则即采用杠杆借力的方式来撬动市场，包括：以竞争对手的资产优势为杠杆、利用竞争对手合作伙伴的劣势。该原则类似于《商战》一书的进攻战，攻击对手优势中的劣势。
巨头的劣势
前文列举了巨头的优势，但巨头只有优势没有劣势吗？显然不可能，在实际生活中，任何企业都会存在劣势，真正灵活的胖子是不存在的，最灵活的永远是瘦子。从分析来看，巨头一般会因体系庞大导致如下劣势：1、为了给股东一份完美的财报，有时会做一些不符长久战略的事情。2、巨头体系太大，业务合作方太多，上下游不灵活。
财报问题读过《浪潮之巅》的读者应该有印象，雅虎当年为了给股东一份完美的财报，为了维持股价，在谷歌业务正好时大量售卖谷歌的股票，这样从雅虎的财报上看，盈利情况在当年是符合预期的，但从长远来看，谷歌的股票还会大涨，卖早了势必是一种亏损。无独有偶，当年诺基亚卖身给微软时，诺基亚CEO约玛·奥利拉在记者招待会上说“我们并没有做错什么，但不知为什么我们输了。”在智能机刚突起时，诺基亚无法放弃功能机，因为绝大部分利润还是来自功能机，为了业绩只好往前继续走，当发现利润下滑时已为期过晚。
巨头因为体系庞大，上下游多，也导致了巨头的不灵活。可口可乐因为有1000多个瓶装商，各自都有利益诉求，在百事可乐推出大瓶时无法快速响应，百事可乐利用可口可乐的上游不灵活以杠杆成功撬动可乐市场。康柏公司曾是个人电脑的巨头，但其一直都采用合作营销方式，戴尔公司在推出直销方式时，康柏因营销商利益问题无法快速响应，戴尔利用康柏的下游不灵活以杠杆撬动市场，重新定义了商业模式。
以竞争对手的用户优势为杠杆
以竞争对手的用户为杠杆，把对手的用户量转化为战略负担。
Google 推出Gmail邮箱前，主流的互联网邮箱空间还是以兆为单位，Gmail以1G邮箱空间的超大容量，成功获取用户。对手为什么不快速跟上？因为对手的用户基数太大，无法快速满足全部用户的1G空间需求。Gmail就是成功利用对手的用户基数来压制对手。
利用竞争对手合作伙伴的劣势
巨头在市场上扎根久，合作伙伴多，想要权衡各方的利益是一件不小的事情。小公司想要战胜巨头，可以从巨头合作伙伴产生的障碍入手。
上文说的百事可乐，戴尔都是利用了竞争对手的合作伙伴因素成功占领市场。
总结：
- 不要和巨头正面冲突，该卖乖卖乖，该避开战场避开，从地域上的避开和产品定位上的避开都可以。
- 和巨头合作，资本合作最优，业务合作要确保合作后巨头不进场。
- 利用巨头的产品、服务或技术顺势而为，逼迫巨头放弃最初的战略。
- 以巨头的用户、上下游为杠杆撬动市场。
