营销的基本理论和底层逻辑正在被改写。从专业的角度看，中国营销与跨国公司营销相比，仍然存在着巨大差距，但这并不妨碍中国营销生机勃勃。
过去，跨国公司营销是中国营销的一面镜子，今天，我们更应该以中国营销作为镜子，重新审视跨国公司营销。唯有未雨绸缪，中国营销才能避免重蹈跨国公司覆辙。
本篇文章我们将其分为上下篇两个部分。今天为大家奉上的是上篇。以下：Enjoy.
导语
不发展、不进步、不创新，根本就没有机会，即便是规模如中兴者，也没有机会；即便是先进如华为者，也没有机会。
在没有营销理论之前，销售理论已经存在了；在没有企业之前，销售早就产生了。
这意味着，相对营销，只要存在交换与市场，销售是无时不在、无处不有的；也意味着，只有永远的销售，没有永远的营销。中国企业的发展史也证明了，如果企业没有营销能活，没有销售即死。
在强调营销之于企业不可或缺之前，我首先强调，恰恰是那些以销售为中心的企业，更关注顾客感受和获得感，也更能第一时间感受到顾客的感受。营销与销售的区别在于，营销是企业前瞻性感知并满足顾客需求的能力，销售则是实时性感知并满足顾客需求的能力。
两个对赌的输赢
据国家统计局发布的数据：
2018年1～12月，社会消费品零售总额380987亿元，比上年增长9.0%（扣除价格因素实际增长6.9%，以下除特殊说明外均为名义增长），增速比1～11月略低0.1个百分点。其中，限额以上单位消费品零售额145311亿元，增长5.7%。
在商品零售中，2018年限额以上单位商品零售136075亿元，比上年增长5.7%。限额以上零售业单位中的超市、百货店、专业店和专卖店零售额比上年分别增长6.8%、3.2%、6.2%和1.8%。
2018年，全国网上零售额90065亿元，比上年增长23.9%。其中，实物商品网上零售额70198亿元，增长25.4%，占社会消费品零售总额的比重为18.4%；在实物商品网上零售额中，吃、穿和用类商品分别增长33.8%、22.0%和25.9%。
这组数据透露出下列信息：
1.时至2018年，网上零售额基本上是社会消费品零售总额的一个零头。这个结果，没有马云预料的好，也没有互联网营销追捧者估计的好。十年之约王健林稳赢，终极结果，王健林大概率也会赢。
2.限额以上单位（2000万元以上的批发企业和200万元以上的零售企业）商品零售额占社会商品零售总额的35.7%。也就是说，大批的中小、小微批零企业仍然是中国零售业的主力。不管是传统零售或者新零售，只要它们存在，中小、小微制造业就商机无限。
3.网上零售在增长，实体店销售也在增长。但由于增长率不一样，基数不一样，绝对增长额也不一样。实体店并没有被大规模绞杀之忧。
对赌王健林赢了，万达百货却被王健林“清仓”了。2019年2月，万达百货下属全部37家百货门店，被苏宁收购。
王健林的营销赢了，万达百代代表着实体商业的发展方向，但他的销售却输了，营业额不足以承受巨额的投资。看对了趋势，但没有做到量力而行。王健林本应在大规划中先定一个“小目标”。
与此同时，董明珠自行宣布赢得与雷军的“赌局”。
2018年，小米集团实现总营收1749亿元，而根据格力电器此前发布的2018年度业绩预告，格力电器营收达2000亿元至2010亿元。
董明珠与雷军赌的是“雷军式”互联网企业与传统制造领域领先企业之间的差别，赌的是谁能笑到最后。从这个意义上说，董小姐宣布赢得胜利有些勉强，纯粹以营收论两个起点规模差别巨大公司的输赢，恐怕也略显胜之不武。
格力与小米都同时是营销和销售均见长的公司。但格力见长的是业内领先的技术创新，价值创造能力是董明珠的底气（领先者的姿态）；小米以技术创新与生产整合见长，这是雷军的底气（挑战者的姿态）。
在中国优秀企业里面，已经产生一大批市场领先者，但遗憾的是尚未建立市场领导者。虽然这些优秀企业之间不乏惺惺相惜，但互不服气也是现实。
弟兄们都在爬山，都在各自努力，时不时都会出些问题。其实，这是一种不错的状态——既惺惺相惜又互不服气，这正是一种各自充满信心、野心又远未尘埃落定的，中国行业翘楚的春秋战国时代。
精彩正在继续。因此，目前就断定谁代表着未来，一定是匆忙了些，未必经得起时间的检验。霸气十足者，未必就是未来的王者。
营销的前台：4P
4P是中国营销人员的“圣经”。长期以来，中国营销是围绕4P展开的。我也曾经在《销售与市场》杂志管理版用一组文章解读4P。
无法否定4P的营销性质，但同样无法否定的是，4P更多的是销售工具而不是营销工具。换言之，4P是为销售服务的，其核心功能是“实现价值”，也就是说，它是变现企业价值创造能力而非改变企业价值创造能力的工具。
产品是4P的起点。
产品打天下，价格定乾坤。这是我在“解读4P”系列文章中提出的核心观点。意思是说，销售人员靠产品打天下是真理也是表象，真正反映销售品质和效率的是产品价值与价格之间的关系。无论出现正偏差或者是出现负偏差都是不可取的。保健品一般会出现正偏差，但结果往往是害人害己；普通快消品一般是出现负偏差，结果也往往是因为“骡子卖成驴价钱”，价格不足以支撑产品的成本和费用，最终导致产品品质不保而白忙活一场。
在中国营销发展史上，价格战、广告战、渠道战、促销战曾经战火绵绵，也曾经因此一时成就了不少企业。但在今天评价这些所谓的“营销行为”，虽然属于“事后诸葛亮”也仍然具有盖棺论定的价值。那些依靠这些措施红火一时的，今天依然活跃在市场上并雄踞行业中的企业有几家？
销售有两大功能，推广产品价值和打拼业绩。如果企业默认销售人员放弃产品价值推广职责，他们在市场上就会按照此类企业的“市场之价”销售。请读者注意“此类产品的市场之价”与“此类企业的市场之价”是完全不同的。
顾客对市场上的竞争者是“批量认知的”。他们会根据企业的知名度和市场声誉对企业进行分类，而不是根据产品品质进行分类。产品品质是通过推广获得顾客认知的。如果企业不进行产品价值推广，那么，客观上就等于默认自己是“受价者”。即接受与自己市场地位大体相当的、顾客默认的“市场之价”，销售人员所做的工作就是“照价而沽”。
如果企业推出的是与“同类企业”大致相当的产品，也就罢了。但如果企业推出的是价值更高的产品，缺失“价值推广功能”的销售，麻烦将随之而来。
在上述行为中，最具迷惑性的是广告战。一般而言，既然诉诸广告，那么价值推广就不应再成为问题。问题是如果广告行为一旦超越企业销售资源的正常承受能力，上升为一种战略，产品价值能否支撑就随之成为考验。
中国营销实践给出的综合结论是，如果广告战不是以技术领先、产品价值能够简单识别为前提，那么，企业最终仍然是“受价者”。也就是说，企业会因为得不到“产品溢价”，使得广告战难以为继。那些叫得响，甚至被奉为经典的广告，之所以最终无法转化为品牌溢价与品牌价值积累，就在于产品支撑不住。
由此，我想追问一句，历史上或者现实中，那些“大师级”的广告创意者或者“品牌大师”，终究打造出了几个产品？撇开产品谈论广告创意和品牌打造，到底是捷径还是忽悠？“给一个支点将撬动地球”，那么，那个“支点”到底应该是“令人动容的产品”，还是“孤注一掷”的广告投入？
其实，也并非只有那些小微企业才是“受价者”，即便是行业领先者，甚至领导者，基于销售业绩也会放弃“觅价”（通过推广追求与品牌或产品价值相当的价格）而成为“受价者”。在中国市场上，那些产品综合品质已经被中国企业逼近的跨国公司作如此选择，而中国行业龙头企业在被追随者逼近时，也是作如此选择。
马云们看轻中国行业龙头企业，甚至宁可得罪国际知名品牌，也执意携中小制造商叫板品牌商的底气，大概也是看破了这一点或者押宝在这一现象上。
4P的另外一种叫法是“营销组合”。既然是组合就要求四个要素之间必须均衡，相互匹配。怎么均衡与匹配？就是价格、渠道、促销与产品均衡、匹配。否则，就谈不上什么营销组合。在产品一定的情况下，企业可以由任何一点实施突破，但最终必须与产品实现匹配和均衡。产品太平庸，就是许多中国企业在价格、渠道和促销各个方面，辛辛苦苦、热热闹闹一场之后最终回到原点的根本原因。
中国企业相互之间的竞争，回过头来看，从主线上其实就是中国企业之间产品创新和产品升级之间的竞争。无论是国内市场或者是国际市场，都为中国企业产品进步提供了巨大的战略销售空间。中国行业龙头企业之所以能够出现大单品，正是战略销售空间给予的，战略销售成就的。而中国企业之所以能够与跨国公司展开竞争，则是中国企业的“一流产品”与跨国公司大众产品之间差距逐步缩小的结果。这也是两者之间迄今出现的“交集”。
而在这个过程中，中国企业战略地使用价格、渠道和促销工具，并长期致力于产品升级起着关键作用。
这个底层逻辑也能够解释为什么中国龙头企业一旦完成4P之间的均衡和匹配过程，就步入平庸的现象。中国企业无论是在对内竞争或者是在对外竞争过程中能够风起云涌、前赴后继，就在于不断有企业在产品创新或升级中取得突破。而在技术进步和产品升级遭遇瓶颈，在价格、渠道和促销（广告推广）竞争陷入“疲劳”（边际效用达到极限）之后，必然陷入竞争的僵局——失去了继续有效抢夺市场份额的着力点。
电子商务的兴起和大放异彩，为中国营销的传统套路提供了新的战场和机会。问题是如果不真正下大力气去解决技术创新和产品创新问题，这个新机会的效力也会很快达到边际效用的极限。这也是我们持续观察小米和格力未来发展潜力的焦点。不管董小姐如何看轻小米，小米的产品一直是在走上坡路。如果小米能够持续保证这一点，格力的所谓技术优势，将不再是优势。双方比拼的将主要是销售能力，最终鹿死谁手就很难说了。
这也是我对那些把深度分销等“老三样”打扮一番视为中国营销新发展、新出路观点始终不看好，并将之归结为“新销售”的原因。同时，一方面把互联网视为营销革命的契机，另一方面以营销的名义把它局限在销售领域，也是典型的短视行为。
4P，也被称为战术营销，而战术营销的本质是销售。围绕4P展开的所谓营销运作，本质上是销售管理，并非营销管理。一方面，战略销售本质上仍然是销售，另一方面战略销售能否持续展开，取决于产品的生命周期。如果产品生命周期不足够长（被竞争对手简单模仿），战略销售将难以为继。
因此，我把销售和4P视为营销的前台。它们基于营销，但在全局上并非营销的核心功能。如果没有后台的强力支撑，它们将不可避免地沦为短期行为。在前面的文章中，我们也把没有强力后台支撑的销售行为称为地狱式营销。
我营销的后台：STP
销售的核心功能是价值实现，而营销的核心功能则是价值创造。
销售不仅考虑“应该卖给谁”，同时还应该考虑“还能卖给谁”。销售考虑的是“如何一网打尽”，营销考虑的是“为谁生产，如何生产”。
战略营销是营销的后台，也构成营销的核心功能。
我的目标顾客是谁？
我如何战略地满足他们的需求？
今天如何服务顾客，是销售的任务，明天如何满足顾客，是营销的任务。贵为全球知名跨国公司，在大部分时间也难以在营销和销售之间清晰地加以区分和管理。
为了应对空客320的竞争压力，波音竟然就在三个月内推出了目前广受诟病的波音737MAX。这恐怕不是什么营销，而是典型的基于市场业绩考虑的销售行为。
几乎可以覆盖到所有知名跨国公司，尽管在中国市场收获颇丰，但一点也没有影响到它们对中国顾客的傲慢无礼。它们在中国做的是销售而非营销。
今天企业是什么市场地位，如何最大限度地获取市场份额，这是销售的任务；明天企业要建立什么地位，获取什么样的销售业绩，这是营销的任务。
营销的使命，从市场角度看，就是锁定目标顾客，并围绕他们的需求提供具有竞争力的价值（产品），而从企业发展角度看，就是为企业谋取更为有利、更为强势的市场地位，为更大规模的销售创造条件。
营销是基于顾客现实的或者潜在的不满足，给出更好的解决方案，提供更适切的价值。而销售业绩则更容易让成功者，让优势一方产生自满，产生错觉（业绩好、市场份额大等于竞争优势）。这是人性的弱点，也是不可抗拒的竞争规律。我们在前面的文章中，曾经把这种现象归结为“龙头企业陷阱”——以一时的业绩和市场份额评估企业的市场地位和竞争地位。
澳大利亚前总理特恩布尔认为，5G是非常重要的技术，5G网络市场竞争格局已经形成。但在他看来“难以让人置信的是，那些无线技术的先驱国家——美国、英国、德国、日本以及发明WiFi的澳大利亚都无法说它们自己的电信公司在全球5G领域成为领先者或者在‘五眼联盟’成为领先者”。
全球四大5G供应商中两个来自中国的华为、中兴，两个来自北欧的爱立信、诺基亚，“五眼联盟”国家没有堪当大任的5G供应商。他哀叹道，华为所取得的成就在发达国家看来是“难以置信的”“这种现象本不应该发生”。
正是这个愤愤不平的特恩布尔在2018年8月辞职前的几个小时，宣布禁止华为与中兴参与该国5G移动互联网建设。
不仅仅是特恩布尔，恐怕连中国人自己也会认为不可思议。我们知道华为优秀，并不知道华为会如此优秀，竟然让以美国为主的“五眼聪明”不得不撕下遮羞布、赤膊上阵用政府力量而不是市场力量对抗华为。
在4G领域的领先曾确保美国公司主导着整个移动互联网。这一主导地位每年至少给美国带来了1250亿美元的收入和460万个高收入就业机会。毫无疑问，在5G领域里的先发优势将会带来更加巨大的影响和利益。占有绝对技术和研发优势的世界科技巨头，除了北欧的爱立信、诺基亚，都集体沦陷，但为什么政府狗急跳墙它们却无动于衷呢？除了说它们掉进了龙头企业陷阱，其他没有更好的解释。
其实，对于幸运儿爱立信、诺基亚，中国消费者并不陌生。它们都曾经是中国手机市场的宠儿，今天都退出了中国手机市场。我们也许可以姑且认为，虽然它们在5G领域避过了龙头企业陷阱，或许，中国企业掀翻它们的时机还没有最终到来。
战略营销（STP）是营销的真谛所在。
首先，战略营销因战略机会而存在。它是基于需求和价值创造而言的，是为未被满足的新需求，提供新的价值、更好的满足。没有创新，没有在相当长时间内难以模仿的创新，就不存在战略营销。因此，它对应的前后是战略销售——任何急功近利的行为都会摧毁战略营销。
其次，战略营销是改变企业市场地位或者命运，而不仅仅是一时的销售业绩或市场份额。这当然也需要战略机会，但它与前者具有本质区别。前者是领先者的战略，后者是挑战者的战略。前者是基于固有实力，先发致人，后者是基于领先者的懈怠后发致人。二者一致之处在于都是必须依据0~1或者1~N的战略创新。
最后，实施战略营销的前提是销售充满活力和激情。
销售与营销是一对孪生兄弟。从战略上看，营销是销售的后台，没有营销做支撑，战略销售难以展开；从战术上看，如果销售没有爆发力，战略营销将无力实施，正是强大的销售爆发力为战略营销提供源源不断的营销资源和逐步推进的阶梯。强大品牌之所以盛极而衰，根本原因就在于销售无力完成“价值实现的惊险一跳”。一家企业无论多么强大，如果销售不能倒逼营销，给企业创新施加足够的压力，那么，企业的技术和产品创新都难以持续实现。
假如销售是企业的“生产力”，那么，营销就是企业的“生产关系”。营销决定销售，销售对营销具有反作用。当销售失去对营销的反作用时，营销将会彻底失去方向和压力。
华为关于人力资源的一些措施曾经广受诟病。其实，那些措施无非是防止企业出现战略惰性而已。
从战略上看，中国企业的主动之处在于我们整体上处于赶超地位。不发展、不进步、不创新，根本就没有机会，即便是规模如中兴者，也没有机会；即便是先进如华为者，也没有机会。
至于说市场细分、目标顾客和市场定位，与4P是战术营销的工具一样，都仅仅是战略营销的工具，如果撇开战略机会，拘泥于这些要素，所谓的战略营销充其量也只是徒有其表。
