听来一个故事。朋友公司做外包，规模还比较大，最近丢了一个大单。
怎么丢的？——先是投标一个项目，甲方压价，被竞争对手超低价接过去。这倒无所谓，但是竞争对手做不下来，觉得亏本，转手用更低的价格外包给了朋友公司。
朋友公司居然接了，这个事情被甲方知道了，震怒。和你谈价格你不让，宁可丢标，但是竞争对手转包的更低价格你居然接了，你说你过去的项目中，有多少水分？
马上押着现在的项目不付款，要求重新谈判。顺便把明年的项目，大头都给了竞争对手，依然是超低价，行业内都认为肯定赚不到钱。
朋友公司分析竞品愿意接，不是因为有钱赚，而是希望借此一举打垮自己的这一块业务，等人员流失了，好收人。
朋友公司也不是吃素的，分析了一下，老板拍板，把人养着，一个也不放，看谁先垮。
两家公司都是十个亿的体量，谁笑到最后，还不知道。
这就是真实的商战。
1
我有时候很担心自己的团队太嫩了
像我上面谈到的商战，我并不陌生，但对我现在的团队，她们还是会觉得吃惊。问题是这些都是文明的战斗，大家始终还在规则里战斗，无非有些人对自己更狠，对竞争对手也更压迫而已。
当年做大项目，每一单背后都是人和人的利益计算。经过若干轮大项目的熏陶，我早就理解了，利害分析才是最有效的人性分析手段。
人总是趋利避害的，在巨大的压力或利益面前，人的底线并没有自己想象中的那么高。
不要试探人品，何必呢。问问你自己，答案就知道了。
不要低估对手，别不服。江湖走多了，什么人都能遇到。
2
越是大公司越靠流程约束自己
这个项目要追究丢单责任，问题出在上一单的商务。
如果可以低价接单，为什么投标时不让步呢？
如果单价太低不能接，为啥竞品分包你又接了这一单呢？
我觉得是商务审核流程出了问题，一线商务经理的自我签单权太大。
另外一个神奇的地方是，明明是竞品的分包单，为什么还接呢？让竞品难受死不行吗？真要想接，为什么不注册一个小号公司单独接呢？这样起码也可以不让甲方爸爸知道啊！
我觉得企业内部项目信息互通也出了问题，企业大了，各个团队之间不清楚彼此的业务完成情况，出现了误判。
当然这些都是我猜的，不见得对。但是大公司会怎样解决这样的问题呢？——不是处罚某个人就完了，要彻底分析整个业务环节问题出在哪里，需要怎样去解决？
处罚人，问题其实没有从根本上解决。完善流程，堵住流程里的漏洞，才能从根本上解决问题。
我希望我们的团队年轻人，慢慢学会这种解决问题的思路和习惯。
3
职业化的标志之一是重要的工作务必留下文字证据
说实话，这个项目能不能追究清楚责任或问题，要看过程中到底有没有记录文档。
记录文档规范齐全，原因就好追溯和查明，否则就是一个个人去询问，每个人都只说对自己有利的一面，最后是真相模糊不清。
职业化，就是让自己经手的重要工作，都留下记录文件，格式规范，归档及时，分发合理。
你会发现，做C端业务的人，不一定喜欢记录，但喜欢复盘，复盘文章一个比一个写得好，自己能把自己感动哭，但是很难打动B端的人。
B端的人要看到规范的记录，并且发现的问题要跟踪到可解决，甚至是可彻底解决，这就是需要把你发现的问题变成内部培训，内部流程优化，内部检查清单升级，把这些做完，标准化水平又提高了一个台阶，而且下一次业务执行，是可以复制的。
复盘是好事情，把复盘的成果变成流程，变成检查清单，变成案例经验库，变成内部培训课件，这才是复盘的意义。
把行动本身当做是存在的意义，在企业经营管理中是不足的。
写到这里，我想学习《写作7堂课》的朋友，开始理解我为什么强调要有复盘式写作这一课，还得有清单式写作这一课了吧？
我希望我们的团队年轻人，慢慢理解一件事你只是经历了，如果不能变成可以复制的经验，其实不等于你获得了能力，只等于你增加了见识。
增加见识当然很好，但是如果能够增加经验，还能复制经验给别人避免犯错，你才能真正成为能带人的人。
