终于有时间总结下团队管理上的一些小点了，最近一段时间，和一些带团队经验丰富的朋友请教了下，加上对一些新带人主管的观察，总结了下我认为作为一个团队管理者应该着重关注和做好的方面，作为自己20年的参考，供大家一起讨论。做团队管理，其实也是做一款“产品”，要明确自己面向的目标对象，知道自己的目标对象有哪几类，他们的诉求是啥，然后才有可能分别去满足他们的需求。
一. 主管面向的对象有哪几类？
总结起来，就是三个方向，向上/向下/向旁边；
对象一：向上，无疑任何一个团队主管的首要对象是自己的老板，或者说是公司，毕竟你的团队的考核和发展都得依赖于老板。
对象二：向下，每个团队中都是由一个个团队成员组成的，他们每个人也都有自己的诉求，如果你不能满足他们的诉求，团队在完成目标或者稳定性上都会出问题，这点可能会被一些主管忽视
对象三：向旁边，和合作部门/外部伙伴的沟通，作为一个主管不可能只管好团队成员就能搞定所有事情，主管更多的工作会是和其他团队的沟通，这时候就得分别看他们的需求，看彼此团队如何能更高效/更顺畅地推进
二. 对象的需求是啥&如何满足
对象清晰后，就得明确每类对象的需求和期望是啥了，只有明确了需求和期望，你才能保证你在团队安排和工作中的动作是有价值的，不是在做无用功。
2.1 向上
需求：老板的需求相对清晰，向上的需求总结起来，一方面是要达成公司任务；另一方面是搭建稳定&高效的团队；
需求1：达成公司任务：
达成目标不光光是让老板到年底知道目标有没有达成，而是从年初一开始就能让老板看到规划，在过程中能让老板看到进展，这些的目的都是让老板都整个目标和事情有把控。
a 拆目标：根据公司的目标拆解团队需要承担的目标
b 整理规划：根据目标梳理规划，通过做什么动作能够达成目标
c 定期反馈：在做的过程中，定期给老板汇报进展/遇到的问题/接下来的办法/经验的总结等等
需求2：搭建稳定&高效的团队
站在老板的角度，必然是不希望团队有大的流失的，特别是核心输出的员工，所以作为团队主管，一定是需要让团队保证稳定性。另外，老板也是希望团队的人效越来越高，不希望养闲人和能力弱的选手，所以也得让团队成员越来越强。总结起来的几点：
a 培养狼性团队：能高输出的团队，在态度上一定是狼性和求胜的，所以作为主管一定要寻找和培养团队的狼性，包括招人的时候要找到有狼性和求胜欲的人，在招进来后，要通过激励、制度等管理方法让团队中的人有做的更好的积极性。
b 建立合理的团队结构和人才梯队：建立合理的团队结构和人才梯队，能让你的团队在运作过程中更顺畅，也能让团队的发展更健康。如果都是经验丰富的老选手，让他们去做基础性的工作显然是不合理的，他们也会不情愿。而如果都是年轻选手，则能难保障目标的达成。且对于不同梯度的成员也要区分对待，让他们能更好地发挥，例如对骨干型选手重点给机会和空间，也让老板能多看到他们的成果；对新人则给到足够的教导，使得其快速成长；此外，关注外面的人才，能够不断补强团队
c 团队能力培养：团队内该有的培训、分享都得搞起来，让大家都感觉到能学到东西，特别是公司快速发展的时候，只有成员的快速发展才能支撑的起来增速，团队的能力也才能不断迭代。
d 良好的团队氛围：能够和团队中的同事有足够多的交流，及时了解他们对公司的反馈以及个人遇到的问题，能帮则帮助解决；另外定期的团建啥的也就不多说了，只是多说一句，团建是为了让大家开心，千万不要搞成任务性的，那真的是南辕北辙。
e 做人事决策要果断：如果团队中还是遇到了不合适的人，或者有人表现明显下滑，则需要及时沟通，如果到沟通后也还是明显不合适，那么要过段决策是否要调离或者谈离职，越拖则对团队的战斗力影响越大。
2.2 向下
对于团队成员来讲，一方面的诉求其实是围绕做事的，就是做啥事儿/怎么做/做完了有什么回报。另一方面的诉求是学习&个人成长。
需求一：做事维度
a. 知道自己该干啥，目标是啥
给每个人梳理合理的目标，且能给到清晰的方向和目标；
遇到一些工作不太顺心或者没有成就感的人都提到一点就是不知道自己的目标或者方向是什么，老板也没有和他们说清楚，搞的自己有点像无头苍蝇。
给到衡量结果的指标和绩效：
目标一定是能够被数据衡量的，如果最后的目标或者绩效不能被数据衡量，可能会出现扯皮的情况，到时候管理就会被动
b 怎么做，你能给到什么支持和资源
帮员工梳理完目标后，接下来就是梳理怎么做和能有什么资源及支持，一般对骨干员工来讲，都能比较完善地进行自闭关梳理，只需要在他们需要支持的时候给到帮助即可，该帮他们吵架去争取资源的时候 就主动站出去就行。对于新员工，很多都缺乏自我梳理方法的能力，这个时候就需要你帮助他们梳理清晰怎么做，指导他们去完成。
c 看结果及给激励
一般半年或者一年的时候，很多团队都会进行工作回顾和评估，这个时候就体现出当初梳理目标和衡量指标时候的重要性了，当时梳理的越清楚，这个时候就越清晰简单。
根据结果大家都会论功行赏，晋升/奖金/期权/奖项/惩罚都是这个时间点的管理手段，通过这些管理手段要达成的不仅是对某一个人的奖励，更是需要让刺激团队所有成员，让所有人知道怎么做是能被奖励的，努力和主动是有回报的，而敷衍和划水是会被惩罚的。
需求二：成长维度
除了做事，让每个成员达成目标外，也需要关注每个成员的个人成长和其他诉求。例如每个人都希望自己能在职场有能力、视野、职级等不断的提升，这个时候就需要主管能帮他们去梳理个人成长的路径和给到帮助。
a 帮助员工该设定每半年/每年成长方向。
例如有员工已经进来了1-2年了，这个时候大部分人都会有晋升的意向，那么就得和他们明确做到什么程度可以通过公司的升职答辩，那他在接下来需要做到啥，可以怎么做，你可以给到什么样的帮助。
b 提供成长的帮助和指导
除了类似升职的之外，也可以和员工沟通你在工作中观察到的他需要改进的工作习惯、瓶颈性的能力，并帮他们去想如何能改进，如何制定改进计划等。
c 关怀
如果在工作之外，一到一个半月一次能够和员工有一些非正式的交流，例如到楼下咖啡厅喝杯咖啡，增加员工对你的信任，这样能让你们更坦诚的交流，你也更能知道团队现在存在的问题是啥，大家真正关心的是啥。
2.3 向旁边
相信在任何一个公司内，任何团队都不可能独立完成目标，需要跨团队进行不少的合作，有你求着别人要资源的，也有别人有求于你要支持的，而团队的主管在跨团队合作中一般都是关键角色。
需求：明确目标、节奏、利益共享
a 明确合作的共同目标，以及每个团队的各自目标，看如何能调动双方的主动性。
所有的好的合作都是基于有共同的目标，在这样的前提下，项目推进才会对双方都有价值。特别是你找你别帮你办事儿的时候，如果仅仅是你有求于他，而对他的目标没有什么贡献，相信他给你的支持力度也不会太大，所以如果你能了解到对方团队的目标是啥，如果你们共同的项目能往上面靠，也给对方带来目标的贡献，则是最好的；如果不能直接贡献，那么看看你在其他方面是否可以对他有支持，我一直不太愿意靠硬撕来争取合作，因为即使给你合作了，对方心里也没太大动力。
b 提前做好规划。
和合作团队共同推进的时候，很容易出现节奏不一致出现扯皮的情况，所以在过程中，最好能双方提前规划好节奏，给彼此留好提前量，尽量避免出现临时加需求或者临时大改方面的情况，这样会搞的对方团队很不爽，配合意愿也会降低。
c 利益分享
大家一起做事情，靠的就是KPI、成就、情义、利益方面的共享，大家一起达成了目标就不要吃独食，该在其上级表扬对方的时候就主动表扬，该在邮件或者PPT中加上对方名字的就主动加上，年底拿到奖金包的时候该请客就请客，该分钱就分钱。毕竟后面需要的合作还长期存在，千万不要让对方寒心。
以上是自己的一些总结，谈不上多具体和深入，希望对自己的20年有用，希望对你有点用，也欢迎交流和吐槽，一起进步。
