产品经理本不是经理，“有职无权”是它的先天劣势，甚至它不如项目经理至少还有考核权，所以，这是一个真正体现你的能力和水平的职位，也是锻炼“无授权领导力”的最好职位，没用之一。也是因为这样，它是创业最好的进修班，多年的职场经验证明，不要整天琢磨怎么推进项目，而是去琢磨怎样变成一个到了哪里都能推进项目的人。
唯有把自己置身于“创业”而不是“为别人打工”的角色，才可能转变这一思维，你需要的是感染他人，让他们变成跟你志同道合的人。
改变自己，成就他人，与其说没用实权，不如说如何开展合作。打造个人品牌，让人一提起某某就觉得靠谱，这不是每个人都可以做到的事情，但是每一个产品经理毕其功于一役的必然。
1、厘清关系，摆正位置
职场是一个小社会。所有的事情都是人的事情，没有什么比厘清关系更为重要，我并不鼓励投入过多的精力去搞关系，但关系能帮助你。
特别是刚接手新的项目，刚跳槽到新的工作环境，也许最好的选择不是急于表现自己的专业上来就要操刀做需求，做原型，指点江山这不是那不是，而是先沉静心来去观察熟悉每一个人，了解项目的前因后果，当前的状态和需要解决的问题。
所有过于急切的动作，都将在未来某一个时期需要你投入更多精力去修正。
为什么一个项目会推行不顺利？所有的项目工作（以软件开发为例）都是一个规划设计、开发测试、上线运维的链条，理智的想想，作为以工作为谋生手段，以工资为生存条件的人们事实上没有破坏规则，阻碍项目进行的先天动机。
出现状况必然是因为某些原因导致链条的阻塞。这种阻塞包括产品本身的设计问题、工程师的能力问题、项目的总体资源问题、上下游的权责利益问题以及不对等的认知问题（有些人把反人性的狗血认为杰出的设计，有些人把抽象的逻辑视为最终的产品成功并以此规划资源），所以我们常遇到简单与复杂的设计冲突、快速与缓慢的进度冲突，以及成本冲突，利益冲突等等局面。
如果不能很好的梳理清晰的项目背景和干系人关系，势必会陷入硬干，蛮干的局面。虽然每一个新招你加入的公司和团队，都希望你立马以专业为驱动，大干快上把一个产品一个项目扶上马跑上线，但事实上你往往需要一个“调研”的阶段。
电视剧“人民的名义”中，沙瑞金到汉东省任职之初，首先做的事情就是开展全面调研，所谓没有调查就没有发言权，所有的项目工作都不以你的个人意识为转移，打造一个信息畅通的项目环境，掌握第一手的项目关系，才是要做的第一件事，否则随着项目的开展，越发吃力不讨好。
2、价值驱动，达成一致
有人就有江湖就有规矩次序，有桌面上的谈判，也有纸面下的苟且。如何发挥参与项目的各个环节的主观能动性是一个重大的课题，PMP把这个定义为软实力，它可以直接决定一个项目的成败，以及你在这个项目这个公司的“生死”。
不要硬干，不要蛮干，是产品经理的基本行事原则。四两拨千斤是对人性的透彻理解，是对环境的深入关注的结果。
产品经理必要能让大家都能够感知到自己工作的价值，并且能够随着项目的进展收获各自的价值回报，可能是升职加薪，可能是能力威望提升。你需要不停的宣贯，这个项目不仅为公司带来效益，还将为每个人带来重大的影响。
撬动每个人的做事动机永远排在第一位。产品经理需要尽可能的了解项目团队的每一个人，多去接触他，知道他最关注的价值点，并关注他的价值点。不同的价值关注点，必然会有不同的行动和策略。
当你越了解别人，就越能充分发挥每个人的长处，也越能了解能力的边界，它会直接反应到项目的风险边界。你可以更早的预防一些人的主观意愿导致的进度落差，比如出工不出力，故意拉长项目周期，或者某个人可能会中途退出，都会给项目造成一定时期的困难。
达成对项目愿景的一致理解，和达成对项目目标——交付产物的一致追求，是确保项目进度的关键。要避免项目团队中有些人仅仅是为了完成任务，而忽略对质量、成本、进度，也要规避项目中对小目标的过度追求，如工程师对先进技术的过度追求就可能给项目带来进度和质量的风险。
所以面向结果的考核过程中，应该培养团队面向最终可交付物来设置进度，比如写一个漂亮的数据库存储过程只是实现数据报表的一个技术手段，它只是一个任务而无法表达为成果。这一点差异，就表现在团队对目标的理解不一致。面向任务来区分工作进度，会导致团队目标的溃散。这也是PMP和Prince2中关于WBS、PBS的一种管理差异。有兴趣的同学，可以研究一下二者。
任何项目，都会影响很多人的利益，只有所有人团队在一起达成一致的目标，并采取一致的行动，才能维持共同的利益，只是我们往往会在这个地方栽下一个个跟头。
3、分清主次，合理有序
对产品经理来说，评估需求优先级是项目中的必考题。耳熟能详的工具和策略包括用户满意度KANO模型，四象限法则。但实际上这些方法，只是工具的表现，产品经理更需要掌握面向业务，面向资源的思维方式。
产品经理不能只是高谈阔论用户体验，而是要用更多的商业思维想办法达成当前产品和项目的首要目标。企业的指标，开发的成本，完成的时间跨度，往往更能直接决定生存的空间，用户体验非常重要，但市场空间和机会稍纵即逝。当处于不同的环境下，千万不要罔顾现实，而一味追求体验。
能够巩固产品护城河的需求，能够快速满足业务目标的需求，这些可直接感受的内容往往更能让达成一致的认可。不要再纠结一个像素一个按钮，而是从公司的业务角度去分析那些事情能够让这个项目进行得更顺利，那些事情能够让这个产品活得更好更久，去决定当下要做的事情。它不是某一个人诉求，更是整个项目团队的共同利益所在。
需求的优先级，最终就落地在产品路径上。
4、以理服人，专业第一
专业，能够让你建立广泛的群众基础，比如清晰的业务流程，完善的产品文档。这些专业度表现在产品方案的完备性和可执行性，以及方案宣讲条理性。
这是我们作为产品经理的立身之本，唯有不断精进自己的专业，方可成就自己的事业。
5、建议流程，规范行动
产品开发无疑是一件复杂的事情，整个过程可以说是长期处于一种“不可知”的过程，越是复杂的项目，任何时候任何环节可能都会出现问题。
据说，软件开发领域有一个数据，50%以上的项目都会出现进度延期，多数新产品开发项目都像是“脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”，真正能够按照计划完成的研发项目少之又少。
到底哪些是最为关键的阶段，管理好哪些核心过程能够有助于提高产品的竞争力？我们如何才能够真正管理好整个过程呢？
著名软件工程专家B.Boehm在1983年提出了软件工程的七条基本原理，其中四条分别是：
（1）用分阶段的生存周期计划进行严格的管理。
（2）坚持进行阶段评审。
（3）实行严格的产品控制。
（4）结果应能清楚地审查
把软件的开发过程拆分成多个阶段，使得每个阶段的任务相对独立，实现不同职责和岗位的角色进行协作，从而降低整个软件开发过程的困难度和复杂度。
每个阶段都可以采用科学的管理技术和良好的技术方法，而且在每个阶段结束之前都可以从技术和管理两个维度进行审查，合格之后才正式进入下一阶段的工作（事实上部分工作存在并行性，而非僵死的串行机制，但下游成果是否符合设定的目标取决于上游的设计），这就保证了整个过程有条不紊的进行，既保证了质量，也提供了软件产品的可维护性。
这是产品开发过程应该遵循最基本的原则，从而根据项目的实际情况来梳理和规范流程，把所有的工作规范起来，而不是放任各个环节的自由发挥，寄希望团队的主动和职业素养来推动项目协作。
