疫情之下，教培行业一半火焰，一半海水。
通过与教培行业多位人士交流，我们发现，此次疫情冲击之下，一部分教育领域的企业出现了“十倍好”状态，但也有一部分的教育企业出现了“十倍坏”情况，前景不容乐观。
从在线教育的数据来看，截至3月10日的30天周期中，通过百度搜索、浏览相关信息的人次日均超过3.5亿，同比增长86%，教育类智能小程序用户时长，环比增长30%。
我们发现，春节以来机构教育的模式也发生了很大的变化，以前以线下授课为主的教培类的企业，以及从来没有思考过怎么去做在线教育的老师，都纷纷开始在线授课，其改变比例超过了50%；
与此同时，以快手为代表的互联网企业也开始通过模式创新进入教培领域，刺激整个教培行业呈现新变化。
相比之下，线下教育就显得极为惨淡：在较高的线下成本和较低的在线能力影响下，一部分线下教培企业基本上处于停滞状态，甚至有些线下教培企业出现了退费问题，资金链岌岌可危。
疫情到底给教培行业带来了怎样的影响？传统的教培模式如何度过这次危机？在疫情期间建立起能力、形成的红利的能否持续下去并在未来形成更大的竞争壁垒？
当被逼至绝境时，我们总能想出一些办法来。
01 线上教育的机遇与挑战
由于疫情，绝大部分求学者纷纷由线下转到线上，在线教育的客户爆增，整个在线教育行业都进入了“十倍好”的状态。但机遇总是与挑战同行，大批量的客户致使系统压力越来越大，折射出在线教育行业技术进化的挑战。
【案例】学点云：一个在线教育的直播平台，专注于帮助在线教育机构构建在线的云教室、系统。
学点云创始人蒋利兵
受疫情影响，学点云2月份客户量大约增长了五倍，客户咨询量增长了十几倍，这些增长基本上都来自于线下转线上的需求。客户爆增对线上平台是一个很大的考验：
一方面，过去的一个月，基本上整个行业的同行、友商都是在系统崩溃中不断的救活，头部的平台因为流量太大，扩容基本上来不及，前端也没有及时的限流，平台的支撑能力受到巨大考验；
另一方面，线下转线上的客户，本身格外注重成本问题，并且对线上的系统认知非常浅，导致整体服务成本较高。
对此，学点云也提出了自己的方案：一是量力而行，根据自己的平台支撑能力引进客户，放弃超出支撑能力范围的客户，严格保证服务质量；二是降低接入门槛，传统教培企业基本不用任何的开发，就可以接入学点云的支撑系统。
本次疫情下，很多平台的在线教育模式多为“音视频+课件”模式，但实际上从去年开始，在线教育就在教学模式、课件支撑、新技术引入上有诸多创新。真实的在线教育不应该被“阉割”。
【混沌分析】李岚（混沌创新领教 新奥大学校长）
此次疫情犹如黑暗森林上的一道闪电，让我们看到了光、看到了希望，同时也预示着风雨欲来。
疫情之下，传统教培行业涌进多股新生力量，尤其是阿里、腾讯、字节跳动这样的互联网巨头，不断加大对于教育行业的战略布局和资源投入。这在刺激教培行业焕发新生的同时，也对在线教育行业的中小企业以及创业者带来很大的压力。
在残酷现实的压力中，中小企业以及创业者该怎么办？
1. 优势盘点，扩大自己的影响。在客户爆增初期，很多在线教育的从业者包括巨头都推出了很多免费服务、免费项目。但学点云并没有马上做免费动作，而是坚守自己的优势，服务好核心客户的同时再扩大自己的客户量和影响力。
2. 抓住需求，借势而为。无论是个人还是机构，教培行业都存在向线上转型的需求，疫情的出现成了催化剂。转型的痛点恰恰就是机会。
无论是海底捞成立的海底捞大学，还是华为大学，这些巨头都在用自己的核心竞争力对外去做赋能，这样的动作意味着整个教育行业的格局会发生变化，也会刺激在线教育市场的饼越来越大。当然，我们在抓住需求、借势而为的同时要注意量力而行，先关注巨头在前面去试水，去教育市场，然后我们再跟进。
3. 抱紧大腿，补齐短板。巨头在广度覆盖上占据绝对优势，但在更加细分领域里的需求，尤其是个性化的需求、定制化的需求，或者说一些独到的技术、专业、客户应有的场景等，往往没有时间、精力来关注，而这些恰恰是中小企业的机会。
4. 专业细分、协同共生。没有办法做成巨头，至少把自己做成有个性、有调性的机构，用互联网的方式去做专业化的细分，然后去协同共生，从而升级自我。
总之，中小企业要守住优势和协同共生，就是把自己练成高手，同时跟更多的高手去过招，只有这样子，我们整个的内功和外力才能够真正的有一个发挥。
02 线下教育如何绝处逢生
疫情让线上教育抓了一个十倍好的机遇，而对于线下教育来说却是撞到了十倍坏的危机，很多线下教育企业处于停滞状态，陷入绝境。但总有一些勇敢者能打破困境，绝处逢生。
【案例】音卓钢琴——专注3-14岁儿童钢琴培训
音卓钢琴专修学校董事长孙笑飞
在传统的认知当中，钢琴培训是一种重度线下化场景的教学模式，很难线上化。但疫情来临时，在对钢琴教学本质的探索基础上，音卓还是果断的做出了线上化的决策。
实际上，音卓的线上化过程主要可以分为两个重要阶段，一是求存，二是迭代。
这主要跟传统教培的先天基因有关。武汉封城当天，音卓决定将寒假班线上化，随后用几周时间转化销售并调整节奏，从而启动正式线上化。从线下转到线上，是为求存，但支撑整个业务快速推动、促使整个团队业务能力快速成长，就需要迭代，也即组织的进化力。
组织的进化力中最重要的就是凝聚力。要快速打破认知边界，快速行动起来，凝聚力最为重要。团队进化的速度和团队迭代的频率有着非常重要的关系，疫情期间，音卓全员以日会、晚会、日报、周报的方法来协同解决问题，每日复盘，每日自我更新。这样一来，团队还是同样的团队，但我们的决策速度、行动力、迭代能力更快了。
【混沌分析】袁国华（混沌创新领教、轻轻教育副总裁）
钢琴教育是一个线下场景非常重细分赛道，在这样的赛道里面，音卓钢琴能够走出来，最终成为一个领域里面非常亮丽的一条曲线，其实必然有自己的道理。
在这里，我们可以提出基于黄金三问的混沌思考：
第一，抓住行业的本质规律，其实黑天鹅来到这里，之前就是以灰犀牛的形式存在着。像音卓那样，如果我们能抓住行业的本质，在晴天的时候不断的加强教学教研核心竞争能力的建设，就能够在遇到风雨的时候从容应对。
第二，团队在十倍坏的环境下面，及时积极主动的应战，快速做好调整，这样才能转危为机。
第三，疫情之后我们需要将这种新的能力加以固化，包括老师的线上教学能力、后续营销能力、组织凝聚力、执行力、创新力、协同力等等，只有这些能力能在疫情后时代及时固化下来并得到持续的发展，才能够在不确定性越来越大的未来行业环境和趋势下，真正做到顺势而为、越来越强。
03 在线教育的跨界示范
疫情之下，旧有的用户连接被切断，5G、人工智能等新型基础设施发挥效应，不但倒逼整个教育行业的集体进化，也激发了其他行业的跨界创新，教培行业出现新的形态。
【案例】快手教育生态—打破地域边界的普惠模式
快手副总裁岳富涛
在疫情期间，非常多的教育企业入驻快手，而且头部的几家在疫情之前已经入驻。
快手做教育生态的定位也是，制作连接器，不做内容。
当快手要做教育，会怎么做？我们会从新老师、新学生、新价值几个层面入手。
在快手，除了有典型的K12教育老师，还有许多其他类型的老师，比如《百鸟朝凤》电影中的唢呐配音老师、到贫困地区支教当化学老师的牛津博士，等等；学生中，除了典型意义上的在校学生，也包括学习勾股定理的建筑民工等。
快手上课程的供应65%来自于一二线城市，74%的学生来自于三、四、五线城市。中国现在有11亿移动互联网用户，北上广深四个城市加起来总人口不到一个亿，因此大约有10亿用户都处在下沉市场。如果想扩大你的用户群体，必须要去抓下沉市场。
对于单条的视频来说，虽然快手跟同行都是滚动推荐的，但快手的价值观与别不同，快手希望把自己70%以上的流量分配给普通用户，避免让极少数的用户占据了绝大多数的播放量。
可以说，无论是从老师、学生还是从模式、流量，快手进军教育领域，是想赋予教育生态一个新的价值：打破地域边界，做教育的普惠。
【混沌分析】王学辉（混沌创新领教 青青部落董事长）
上一轮教育O2O热潮，自上而下设计、做平台的几乎全死了；快手做教育生态圈，无心插柳柳成荫，从发现需求，到需求推动快手做教育，这是一个自下而上的创新。如今，快手已处在一个从教育边缘价值网往主流价值网跃迁的过程中。
中小企业能在快手的这一过程中找到怎样的机会呢？快手其实特别像微信公众号和朋友圈，讲究个人人设和私域流量。每一次不同平台跟每个的更替一定会兴起一批全新的IP，在这个快手生态圈里，到底哪些新的IP能够崛起，一切都未可知，而这恰恰就是中小企业的机会。
怎么利用快手这波红利实现弯道超车，我们目前总结出两点：
第一，创始人、CEO每天至少自己刷快手三小时以上，熟悉内容生产调性、方向、节奏；
第二，利用混沌的飞行创新，广撒网，做上十几个号、十几个人设，通过不同的创新去不断选择，如果流量有自然增长，就all in去做，重点培养一两个主打产品。
04 疫情之后的挑战与机会
疫情之下，教培行业线上线下的状态冰火两重天，而如今疫情逐渐好转，疫情过后教培行业的发展又会是怎么样呢？
周爽（混沌创新领教 蓝象资本）
蓝象资本是中国第一家教育产业的早期基金，到现在为止，我们在投的是82个项目，而且我们的基金出资人中有56个教育行业知名的企业家和上市公司。蓝象资本现在一年看5000多份BP，主要是早期风险投资，面向巨大市场的教育科技创业项目。
本次疫情对教育行业意味着什么？从混沌模型来看，疫情就是一个加速器，强制将正在从第一曲线向第二曲线跃迁的中国教育行业加速。
那么，疫情之后教培行业会呈现什么新的格局？
第一，传统K12线下教培已成过去，在线教育蓬勃新兴。
一方面，在国家政策及民意推动下，疫情之后经济复苏离不开国家对资本市场的注入增加，离不开新基建的持续推动。但传统K12线下教培并没有这样的政策优势，“十倍坏”已成定局。
另一方面，在线教育受疫情催化，学生、家长、老师等用户对这个领域的体验已经超过临界值，市场教育过程被大大简化。未来，线下教育也一定是会与线上相结合。”
第二，K12在线教育市场格局已定，留给后发力量的机会不多了。观察在线教育巨头的K12产品，我们发现他的教研能力、媒体能力、管理能力都不是临时转至线上模式的企业能够追的上的，他们已具备长期支撑给千万量级用户提供产品和服务的能力。
但也不用气馁，后发做K12在线教培的企业，即使做不到巨头，也还是可以做成某一地域的线上线下将结合的K12教培。
第三，K12以外的其他在线教育市场将蓬勃发展。无论是素质教育，还是成人职教、企业培训、文娱体育培训等。这些业务在疫情期间的线上化过程中，面临的最重要的问题就是差异化竞争。在疫情以前的教育领域中，优质内容是核心竞争力。
但现在，大量优质内容已经全部线上化，以后拿优质内容去盈利会越来越难，那盈利点在哪里？或许是服务。帮助学生甄选好的教育内容、陪伴引导他们成长，或许是挖掘附加值、寻找增长点的关键。
我们认为，线上和线下并不是一个竞争的关系。所有的教培机构既需要线上的能力，也需要其他不可替代的服务能力，这样才能做出更优的组合，让你在竞争愈加激烈的教育市场里面有一席之地。
但如何寻找到这个最有组合？用混沌的组合创新模型来拆解教师和教室这两个要素：
在教育行业里，原本仅存在很多科技创新、模式创新、介质创新、平台创新的机会。
如果没有疫情，这些创新会慢慢发生，但疫情发生了，这些创新一下子进入加速状态。其中，科技的创新尤为重要。
我们常说，科技是解决中国优质教育资源稀缺的唯一手段。疫情后教培创业的机会在于传统要素的进一步拆解、找出可以用科技要素提效赋能的二级要素，重新组成更优组合。
仅以K12学科教培为例，想象一下，疫情之后教育新物种的出现将由科技+模式+介质+平台的组合创新催生，这是一个多么令人兴奋的市场。我们非常期待在市场看到新的创新者来攻克新的教育模式难题。
05 结语
当我们从一个旧有范式向一个新范式转移，从一个旧环境向新环境跨越的时候，所有的一切都有机会被重构。而新需求、新场景、新习惯的建立，都将促使我们放下过去的傲慢，开始从用户角度审视自我，思考到底要提供怎样的内容与服务。
这是一个大跃迁的时代，更是一个严酷淘汰的时代。快速完成新旧时代的转换，是唯一的成功之道。
