上篇文章我们介绍了《ToB公司的十大坑（1）：To的杂，死的早》。任何一个生意，什么是第一重要的？
有人可能说团队是第一重要，有人说产品，有人说市场，有人说是融资，当然这些说的都对，但是从ToB公司的角度来说，我想“赛道”应该排在第一。
赛道并不是一成不变的。
企业当前所处、或将要进入的“赛道”，应该是客观评判一个ToB公司，是否值投资或投身的基础。
身在其中的局中人，可以通过分析赛道，来判断参与的周期？或者说，应该什么时候退出？
今天就聊个五块钱的ToB赛道。
疫情期间，陪一位大佬去杭州看项目，关于菜市场改造升级的初创项目，一头To SMB，另一头ToC。
议程过半，项目介绍完毕时，大佬说了这么一句话：接下来我们聊聊大家对这个赛道的理解吧，如果没问题，A轮我们投。
这个项目的后续，我们暂且不谈。
晚上回上海的高铁上，脑子被这句话搞的嗡嗡的，决断速度也太快了吧。
回看科技ToB行业的赛道，管理类、行政类、财务类、研发类、营销类、金融类、供应链类等等五花八门。
基本把各行各业B需要的服务，搞了个遍。毕竟咱中国最不缺的就是劳动力和模仿能力。
人怕入错行，ToB怕行错道。
赛道选对了，执行过程会顺风顺水，赛道选错了，要么跑不久，要么跑得慢，弄不好还会在尾盘阴沟里翻船。
赛道为什么能在ToB十大坑中，取得第二名的好成绩？
核心原因，主要是ToB试错周期太长，当发现的时候，一回头，发现已经出发了很久。
有人说赛道，就选天花板足够高的，市场大的，盈利能力空间充分的，最好能对标个牛X企业。总不会选错路吧？！
我觉得可能对，但不够有效支撑判断。
因为能看见的大市场，早已充分竞争，带头大哥和二弟座次排的妥妥的，他们拖着资本一路拼杀的路上，横尸遍野。
不过，有意思的是，这些大哥的早年，都没有崭露大哥的风采，也没有那么长远的愿景，只不过，走着走着，就发现能跑了，跑着跑着，就发现身后没人了。（阿里除外，愿景定位早的惊人）
而更多的选手，走着走着，就坐了下来，甚至直接躺到了路边。
下面就尝试解码“赛道”的秘密：
1. 增长型嵌套
ToB的本质是一种寄生生物。
有一次，开车从深圳到广州，不小心把一只误闯进来的蝴蝶带了过去，心想，算它好福气，这要是飞弄不好累死在半路，冷静下来后，才顿悟人家如果坐高铁早就到了，是我耽误了人家。
ToB企业也一样，跟到了行业的大趋势，并能同客户一起投身其中，这是一种幸福。
比如，SAP陪伴了德国制造业的腾飞，广联达陪伴了中国经济腾飞下的建筑业复合增长。这样的例子比比皆是。
此外，必须让自己的业务，嵌套在客户的商业逻辑中，这样才能随着客户规模的增长，对自己的需求越来越大，粘性越来越强。
注意，这里讲的是嵌套在商业逻辑中，而不是阶段的需要中。
看看市场上那些按使用人数、单据数、交易额收费的，很多都是遵循着这个准则。
目前，巨头咱就不说了，比较看好、且符合这个条件的赛道选手有：再惠，盖雅，商越等。
紧密的绑定在一起后，收入就能与寄主的成长指数，高度正相关。
正所谓我叫您一声大哥，您大碗吃肉，我小碗喝汤，哪怕一勺也可以。
要想做到这一点，看准一个大趋势，做好精准的卡位很重要，毕竟给现有产品做变革、升级、替换，所需要付出的代价是惊人的。
2. 高续约率
要说能喝到大哥的汤，市场上有的是。
能做到年年都喝的，就少掉了一大半。能做到是大哥每年送来的，那就不到5%了。
之所以有汤喝，主要是帮大哥干了活，这个活是大哥觉得应该做，但又懒得做。要么没空，要么没能力。
能由大哥送来汤的活，讲求的是一个有能耐有品行，并拿捏平衡，一来妥妥的帮大哥办了专业的事，二来不能总惦记着大哥不想给的东西。
市场上偏偏有一些，总是想着各种歪门邪道，想从大哥家再多拿一些，你是嫌死的太慢，还是嫌死状不够离奇？！
把关系位置摆正，是持续合作的基础。
毕竟咱干的就是一个各个山头拜大哥的活。
有了高续约率，就能放心大胆的活着了，就有足够的底气和心思去提升产品和服务。不然成天都在和大哥勾心斗角，哪有空成长啊？
赛道产品的选择，从底层决定了续约率的区段，其他的管理刺激只是辅助。因为商业竞争天然会在肥美的地方暴力，而在荒芜的地方冷淡。
高续约率是增长的保障，是华丽报表的基石。
这也就是为什么所有ToB公司，都会在自己的财报或者BP中，刻意用一个章节写自己的每年的70%、80%的收入来自老客户。
真假其实很容易识别，向上推两三层数据，交叉校验后，市场调研再验证就知道了。
像去年两家非常著名的公司，Slack和Zoom以四五十倍的PS上市，前端销售非常轻，甚至轻到没有地面的直销团队，中间产品很重、产品能力非常强，后端的服务很重，以此带来很高的复购和增购。
另外，这里指的是单一产品和延伸服务的续约率，而不是每年都卖客户不一样的东西，后者只能证明销售能力强，且保持的好而已，资本市场给这两种定价，完全是不一样的PE。
3. 天然传播
b端客户，天生就有获客成本高、周期长等倒霉特性。
如果每个客户，都需要正面打，即使全打下来，也累个半死。并且给竞争对手留下了充分的机会。
如果有必要，竞争对手一定可以找到更牛的销售、更硬的关系。
甚至有的时候，行业客户还没收拾完，人家行业都开始走下坡路了。
ToB企业的营销，生态系统的底层设计很重要，并且需要从产品、营销、合作、交付等多维度下手。
这里讲的传播属性，力求天然，天然就是要遵循自然的规则，借势而行，对形势和趋势判断越清晰，赛道的边界把握才能越得体。
商业生态系统中，越是自然的力量，威力越大。
有的天然传播属性来自产品，比如供应链-链式传导、劳动力管理-行业蔓延、协同应用-广泛获邀等。
也有的营销端的神来之笔，比如SAP的Partner计划、灯塔计划等。
这就是江湖传说中的飞轮效应。
贝佐斯说过这样一段话：“人们经常问我，未来10年什么会被改变？我觉得这个问题很有意思，也很普通。从来没有人问我，未来 10 年，什么不会变？我告诉你，第二个问题才是更重要的。”
十年不变的，才是值得投入和坚持的。
十年不变的，才是卓越传播属性的基石。
4. 绞合成长
我们常听说某公司的销售总监，或者技术总监，离职去和老东家抢生意的故事，甚至有些还直接把老东家干翻在地。
暂且抛开道德而言，这也侧面说明了很多企业，并没有通过积累，形成壁垒。
这样的结局，在商业模式设计中就已经注定，没有积累的ToB企业，其实是在一边发展，一边亲手给自己挖坑。
一个好的ToB企业基因，应该能随着业务的发展，业务与企业会越绑越紧，无法分割。
要想积累，必须产品驱动。
只有这样，才能持续积累产品的驱动能力，依靠产品口碑产生客户转化，从而降低前端的获客成本。
也只有产品才可以凝聚人的智慧、公司的经验、客户的依赖、未来的期待。
随着科技和计算能力的提升，很多行业的大数据、AI进展神速，这更是一个绞合成长，树立产品壁垒的方式。
数据积累、智能积累的绞合力，也将会比企业老三样护城河（品牌、专利、规模经济）更加稳固。
它除了是护城河，更是新产品扩展能力的基础设施。
就像一个参天大树，绞合基因就是树的根部系统，越成长，根系越发达，也越稳定。
5. 最后
判断一个赛道是否良性？是否顺势而为？是否应该长期参与其中？
以上四个标准，增长型嵌套、高续约率、天然传播、绞合成长，应该是首要的判断条件。
分别对应了，稳定特性、规模特性、效率特性、风险特性。
赛道有了，接下来才要看执行能力。
此外，赛道上的前程，还需要看天时地利人和，缺一不可。
当然，大多数ToB产品，都无法完整具备这样的赛道基因，另外，将一手好牌打烂的也比比皆是。
商业也本应该如此，绝对不可能皆大欢喜，而永远是少部分人的狂欢。
下期我们就一起聊聊ToB的三号坑，执行策略。
