在John历史文章写了《产品经理必备技能（一）》，然后收到了很多私信，更多的问题是产品经理应该如何成长？
在回答这个问题之前，我发现团队的小伙伴似乎也陷入了困惑。因为发现动手能力远远弱于思考能力。（PS：也就是想的很多，但是行动跟不上）在做项目的过程中，只是机械式的完成任务。这其实是很可怕的。主要表现在：
- 业务侧整理的业务规划需求，没有任何“澄清”，就开始动手了；
- 数据分析变成了整理数据，基础的转化分析都没有形成；
- 跟项目被研发牵着鼻子走，反复调整需求和上线时间；
- ……
产品经理都知道，这属于高级体验用户、产品机器人。于是在上周周报里，John写了反思：
《记住，我们是产品经理》
上个月，我有收到业务老大给我发的一条私信：“卧槽。业务增长了271%。你们辛苦了！”在做月度复盘时，业务侧那边都觉得产品经理太牛逼了，指点江山，云淡风轻的就把事情完美解决了。
我回了句：“常规操作！”感觉无比的豪横。因为我知道积累的内容总有一个点会爆发。前面咱规划的产品路径就是先装修（完善产品自身缺陷）再迎客（做用户增长）。可以说后面会持续性的增长，因为随时用户基数起来，通过数据观测，DAU在增长，A类用户在增多（在用户端，我们做了用户分层），只需要配合用户利益点，明显会持续增长。
为什么这么自信？记住，我们是产品经理。
轻松吗？我们过去三个月迭代了13个版本（包括正式上线和自测体验的），每天跟傻子似的忙到吐，雷打不动的每周五晚上7点到9点开版本总结会议。然后马不停蹄的整理下次版本需求（业务侧已经做了规划，产品侧也已经规划了需求）。
为什么这么拼？记住，我们是产品经理。
可是，这个月我发现小伙伴的积极性好像并不高，你和我说嘛！别在工作上撂挑子哇。时间来不及可以调整，但是质量得需要保证……有时候沟通很清晰，落地很缥缈。反正废话少说，我当这个月是空气。但请你们反思。
月度复盘，我等你们结果。
周末分别和两个小伙伴沟通了下。其实是对于自己的职业规划和如何成长不太熟悉。于是想通过这篇文章和读友一起聊下。
接下来，John结合自己的理解整理了产品经理成长的四个阶段：（也是一篇旧文）
一、拆解产品→功能设计
刚从校园毕业进入互联网公司做产品经理（或者转行做产品经理），在这个阶段初期，做好产品拆解官和成为工具人，是必不可少的。
产品拆解官：拆解公司里的所有产品，写下自己拆解后的想法。拆解热门产品和拆解竞品，知道竞品做了啥功能。
工具人：并不是学会类Axure这些工具就可以了。而是整理竞品的功能清单、梳理功能流程、Copy一份高保真的原型。主要是培养产品的感觉。
Q：John你不是说原型最不重要么？还要高保真的原型，这不是打脸么？
A：原型是基本功，是项目组协作的重要通道。相比于业务和产品闭环流程梳理中，原型是最不重要的，因为是你展示想法的结果。产品新人画原型就像是书法入门练习横竖撇捺。
在一遍遍的拆解和梳理之后，可以开始跟着大佬落地功能设计了。
我在带新人时，会给新人说三点：
- 你设计的功能首先要满足你的需求，起码你是这么操作的（满足自己才是最真实的需求）；
- 你设计的功能可能只有1%的人会用，但是如何尽可能的留下这1%的人才是你去思考的；
- 不怕错的尽可能穷举能达到的所有路径。也就是输入到输出的结果。
通过这三步，其实你能去很清晰的整理出多套流程图（从中甄别出合理的流程路径），可以梳理出你能用的产品原型（完整的功能清单和基础的交互体验）。起码达到了产品三用性（可用、好用和易用）中的“可用标准”。
在这个阶段的产品新人，沉淀的是产品设计的能力。俗称：整得了功能清单、描得了功能流程、画得了产品原型、写得了需求文档。
二、功能设计→模块搭建
在阶段一输出的功能通过用户验证后，进而去做对应的优化。在一次次的梳理和优化中，你对用户感知和用户价值会有自己的判断，对数据逐渐会产生敏感度，学会洞察并把控细节。
比如在你做电商产品的优惠券、秒杀等营销的功能后，自然会向上抽象出营销模块。同时针对你做的优惠券、秒杀等功能，能通过数据反馈出用户人群是哪些？热销的商品有哪些？从而整理出了：
给哪些人群（运营、商家）提供怎样的工具，为哪些目标用户（C端用户）服务的，达到一个什么目标。
这个阶段是撕裂式的跨度。需要考虑到模块的合理规划，功能结构的耦合性以及后续快速调整，也会涉及到和其他模块的关联性等等。
John在给这阶段的小伙伴经常聊到的有三个点：
- 功能是针对于单一模块的延伸，侧重于给用户提供更便利的操作，大多数情况下是用户体验的结果。而模块是产品的延伸，如何与其他模块完整的衔接，让技术能好处理，为运营提供更便利的工具，达到降本增效的结果；
- 梳理模块一定要了解当前业务需求点，让业务可以实现即插即用的效果；
- 模块一定要合理化设计。
比如在电商标签模块中，会有新品、热销、包邮、满减、折扣和活动等标签，那么首先需要标签分类，然后标签的规则、打标的位置以及对应标签的优先级等等。还要考虑后续的可扩展性。是不是需要和业务方、设计等进行沟通，才能一步步整理出来？
所以在这个阶段，沉淀的核心能力是模块规划能力。对模块的定位、用户挖掘和产品理解上到达一定的位置。
三、模块搭建→业务分析
其实在模块搭建的过程中，产品经理对于业务就有一定层次的了解了。需求有一部分就是从业务出发的。
这儿其实聊的是针对于业务目标来梳理产品线。因为模块搭建一定是基于业务整体来梳理的。
比如业务在这个Q季度的主要目标是营收，那么产品模块就需要涉及到变现的模块，在变现的模块中具体要做什么功能就显得很重要了。同时要考虑业务多场景融合，不能为了变现而“牺牲”掉用户，对应的营销模块和增长促活留存体系应该怎么配合。
这其实是属于比较高阶的能力，沉淀的是从上面俯瞰整个产品，了解产品各个方面。根据业务的OKR，产品部应该怎么一方面有效的协同配合，达到目标，另一方面还要根据产品规划制定对应的迭代方案。
John在给这阶段的小伙伴经常聊到的也有三个点：
- 一定要根据业务OKR来制定助业务达到目标的产品OKR；
- 一定要了解清楚业务方的业务规划，如果必要，月末评审下个月的业务规划；
- 此阶段的产品经理需要大局观！大局观！嗯。大局观。
比如业务下个月业务规划是探索商业化，而产品经理通过隐形数据分析出用户留存在下滑，活跃度不够。那么产品经理在此时需要让业务调整方向，主要经历做留存和促活的功能，商业化探索可以降低权重。
所以在这个阶段，沉淀的核心能力是业务甄别能力。对整体业务的把控、对产品剖析到达一定的深度。
四、业务分析→商业模式
在业务分析阶段的产品经理，应该有初窥产品商业化的能力。看到这个行业的整体的商业模式是怎么样的？作为产品经理应该如何去达到这个目标？
这是产品经理在行业的沉淀和发现。我个人对商业能力的理解分为这几点：
1.有行业嗅觉、有构建寻找商业模式的能力。拆其根源，方可知始终，察其目标，便可晰未来；
2.有协调资源方，将产品商业模式跑通的能力。有效合理的组合资源，一步步有条不紊且能快速商业化，是产品经理和多方“博弈”的结果；
3.有快速将该商业模式复制并推广的能力。路的方向初见其形，怎么快速扩张，通过哪些策略？这是产品经理终极命题。
可见，除了执行能力以外的所有能力要求（产品，运营能力），都是围绕商业价值的判断和实现展开。主要体现商业能力的包括：市场/用户调研分析，市场营销，运营数据分析，商务沟通，市场分析能力等。发现可落地的商品价值，并根据该产品的现状进行合适的设计，最大化该产品的商业价值。更高段位的产品经理，越能发现并有能力协调更多资源，实现更大商业价值。
其实无论什么类型，什么职级的产品经理，认识到自己工作的商业价值，才能更好的组织自己的学习路径，围绕着对商业价值的深度思考。
