前段时间在知识星球内聊市场分析，总结了几个要素。通过什么什么是市场？市场的组成要素？逐渐过度到怎么进行市场分析？我们通过这样的方式搭建自己的「分析模型」，从此不在到处找分析方法、模板。
以后每次进行市场分析的时候，将这套自己搭建的模型拿出来整套运营或者拆出来与目标匹配骨架，将调研的内容归纳总结往里面填写就可以。
比如，我们要进行某个目标的专项分析的时候，我们直接从模型中抽出相关要素即可。
最终达到的目的就是灵活运用，收放自如。因为，脱离了目标的分析如脱缰之野马。
每当我们提及「市场分析」的时候，我们的操作场景往往是这样的：
第一，找模板，网上一通搜索；
第二，按照范例模仿填写内容；
第三，修饰辞藻。
或者是这样的，在网上找分析工具与分析方法，然后找了一堆。
比如，SWOT、波士顿矩阵、4P/4C、STP、波特五力模型、宏观/微观环境，还有数据分析、专项分析等。
然后，写了一个 PPT，到最后自己都不知道自己分析了啥，自己写的分析结论都说服不了自己。
正确的方法应该是，如开头所讲，搭建自己的模型。
抛弃各种分析工具的束缚，将各种分析工具拆解出来为我所用。将那些分析工具的的网络骨架拆解出来融合进自己的模型里了。
这样，在做分析和写分析文档的时候不至于无头绪，也不至于挂一漏万。
当然也可以直接使用那些分析工具，在理解那些分析工具的基础上，将涉及到的每一个分析工具的要素都写一遍，最后做个总结。
这样做不是不可以，只是思维上和文档形成上会比较零散混乱。有可能重复、遗漏、前后一致（无情报信息，为了写而写的情况下）、结论综合不全面等漏洞。
今天来详细聊一下大框架下的「环境因素」。
我们在群内经常提到的市场分析，以前群内分享过包括 PEST、⾏业及企业上下游、合作伙伴这些内容。
这些属于市场分析的「环境因素」。均属于市场分析相关的内容，只不过没有进行分类详细来聊。
市场的影响因素——环境，可分为宏观和微观两大类。
微观环境：由公司、供应商、营销中介（分销商、代理商等）、消费者、竞争者和公众构成。
宏观环境：由政治、经济、社会化⽂、技术、自然、⼈⼝构成。
宏观环境影响微观环境。
在星球内有更新过，这些是市场端产品经理的主要工作内容，获取/管理市场环境信息，进行市场分析。
从而对企业产生影响，比如定位、销售与利润、客户满意、产品线布局等。
tips：本文不对市场端与研发端产品经理的主要工作内容进行拆解，综合一起来介绍，立足点为「市场」而非岗位职责。
01、微观环境
只有消费者感到产品能满足其某种需要，认为该产品是一种最理想的满足其需要的途径，意识到产品及其提供的利益，同时购买它并感到满足之后，公司才会获得成功。
要想取得这种成功，产品经理必须与企业内部各部门、供应商、营销中介、消费者、竞争者、公众建⽴关系，以期获得有价值的情报信息。
之前聊过这个话题，产品经理是横向管理，综合内外各种信息做决策，之前的⽂章有介绍过。
供应商
供应商是公司整个顾客价值递送系统中的重要⼀环。他们为公司提供⽣产产品和服务所需的资源。
供应的稳定性、质量和成本，会影响顾客价值和顾客满意。
显而易见的是会造成产品成本上升，反过来会影响公司销售与利润。
不那么明显的是，我们很多产品的创新其实源于供应商，术业有专攻，并且各有各的资源/能力。好的供应商会赋能我们产品创新。
例⼦很多，⽐如电池创新，知名企业有宁德时代；⼿机的创新，⽐如视觉传感器。
Tips：供应商其实是⼀个很好的信息渠道，供应商往往供应同类，甚⾄竞争企业产品。供应商这⾥其实是⼀个信息集散地，从这⾥的多各家公司的出货信息，产品进度，技 术变化等等。毕竟他们是上游企业，他们⼀对多。
比如，我曾经分析过 DJI 的很多产品，我们的零售价是他们的成本价。在产品性能/功能等表现上也不如人家，拿什么与他们竞争，所以我们根本就做不了航拍机。
这也是我力排众议，不做航拍机的其中一个原因。调转枪口抢占其他细分市场，逐步建立航拍机的能力。
当我们进行市场分析的时候，在分析了细分市场的基础上，去分析与我们同类企业的上游供应链。
除了分析同类企业，还需要分析供应商的集中度，这决定了议价能力、转换成本、竞争同质化、后向竞争力、竞争替代品选型等。
上游的集中度还有一个对于商业上的影响，这个就不详细说明了，没有一些商业基础，不太容易明白其中的操作与道理。
需要分析清楚供应商之于企业间的比较优势，这个比较优势是一个资源平衡依据，简单说就是如何动用其他的资源要去去抵消这个比较优势。
营销中介
营销中介帮助企业促销、销售和分销产品给最终消费者。
营销中介包括代理商、分销商、营销服务机构等。
与供应商正好相反，他们是产品的下游。也是递送价值的重要环节。也是我们的重要合伙伙伴，价值递送的好不好也影响产品的销售。
同样也就是我们获取信息的重要途径。
⽐如有些分销商他们同时分销同类不同品牌的产品，他们知道他们的下游分销或者消费者关注什么，有什么反馈。
即使产品价值相近，为什么他们愿意卖别的品牌产品，为什么不是你的？
这有利于优化商业模型，调整产品/定价等等因素，构建合理的平衡的商业模型提高竞争力 。
通过分析渠道布局，我们可以分析出竞品面向的目标人群，他们如何通过分销商影响消费者。
这些营销中介中，哪些是他们的中坚力量，他们的能力如何？对销售的贡献如何？之于他们的战略战术目标是什么？
实体行业的老兵，特别是快消领域，盛传一句话：“渠道为王，终端制胜”。
通过与营销中介的紧密合作，优化整个价值递送系统的能力与业绩。
公众
公众因素市场端产品经理关注的比较多，他们会持续的进行跟踪。
拿我自己来讲，我也会关注其中的一部分因素，因为我负责全链路的产品，因为当时我们公司并没有市场端产品岗位，有些信息是通过市场/销售团队获取的。
公众因素包括：公众包括⾦融、媒体、政府、⺠间团体、社区、⼀般公众、内部公众。
这其中有些因素，我们作为产品经理，能力与之不匹配，我们并不关注，比金融、政府等，这些超出了我们的能力边界。
但是，像媒体、内部公众这些是在我们的范围内。
我们很容易就能监测到网络上各社区官方与用户的发声，各种评测机构的评测/态度。
他们代表了一部分人（至于是哪一部分需要分析）并且有一定的影响力，他们之于竞争环境的影响。
各种用户社区是企业与消费者沟通的渠道，是价值观传递的媒介。
媒体信息分析，监测竞争及潜在竞争的媒体动态。
比如，同个产品不同企业宣传海报侧重点不一样，举个典型例子就是手表，都是手表，海报表达的内容不同。
比如一个是海滩冲浪，一个是商务场景。观察其产品大致样式很类似，只是在细节表现不同，功能完全一样。我就不放图片了，相信你一定能够够找到这样的例子，现实生活中，很多这样的例子。
我们能够通过这些去分析市场微观环境至于企业的力量和影响。
小节：
这里我没有将微观因素的所有因素以及因素内的细分因素全部一 一 列举出来，一部分原因，我自己的分析框架不是这样的，另一个原因是文章会非常长。
比如，顾客、竞争也属于微观环境，但是这些在我搭建的分析模型，不属于环境要素，我放在其他要素了。
02、宏观环境
宏观环境因素既给公司带来机会，也带来威胁。是营销企业微观环境的重要因素。
我们常常提到的趋势也是属于宏观环境因素，趋势既包括经济趋势、政治趋势、技术趋势、文化趋势等等。
那么常见的宏观影响因素六类：PEST+人口+自然
- 人口因素，⼈⼝规模、密度、地理位置、年龄、性别、种族、职业等；
- ⾃然因素，⾃然资源和⾃然环境；
- 经济因素，消费者的购买能力和支出模式；
- 技术因素，新技术创造了新的市场和机会，赋能产品创新；
- 政治和社会，特定社会中影响和制约各种组织和个人的法律、政府及团体。
- 文化因素，基础的价值观、认知、行为和偏好等。
比如国家倡导的可持续发展，Apple 的环保材料等，这属于自然因素。
比如进⼊印度市场，各州的法律都不⼀样，因此同⼀个产品会产⽣各种版本。 这属于政治和社会因素。
我们在网上各种口嗨最爱的就是这类宏观因素，但是真正愿意深入分析的少之又少。
比如近来的美国技术封锁，各种口嗨华为的声⾳都有，估计很少产品经理在这个消息⼀出来就考虑自己公司产品布局。
可能都没考虑对自己公司已有产品和正在研发产品的影响范围和深度。
这属于宏观环境的政治因素。
即使我们产品经理张口就是⽤户、⽤户、⽤户，但是很少去关心⽤户/探究⽤户，即使互联⽹如此热闹， 但是有多少产品经理去关心「年轻⼀代的孤独」。
好像忘记了自己年轻的时候，不曾年轻过。
这个属于宏观环境因素中的年龄结构，在美国有生育高峰一代、X 一代以及千禧一代。在国内有 8090 等。
小节：
这里不对具体的因素进行详细的分析，主要是表达市场分析的时候，我们去拆解我们搭建的模型中的鱼骨图。然后做对比分析与总结，找出自己的机会、目标市场、切合消费者获益。
最后
如文章开头所说，先学习那些分析工具，比如 4P/4C、SWOT、波特五力等等分析工具，弄明白他们分析的立足点。
然后，拆解他们的分析方法与要素，再将这些要素打散重新组合出一台使用你自己的分析模型。
因为分析这些工具的时候，你会发现，他们各有自己的局限性，某些工具还有重复性。
如果拿来直接使用，会发现这个我已经分析了，为什么在这个工具依然出现，感到很矛盾。
最后形成文档，会发现，一些要素零零散散分布在各个模块当中，总结的时候需要不停的翻看上面分析的结果。讲的时候也是分散的。
