写在创业 2 年后，这个主题直到今天，好像才有了资格和心得去讲。我和我的老板，群响创始人、CEO 刘思毅相识近 6 年。他是我第一份正式实习的 leader，我是他第一份全职工作的第一批实习生。在职场上，一路追随，浮浮沉沉，相互见证。
刘哥最后跌跌撞撞做了 VC，我踉踉跄跄终于从小公司到了大厂做了 PM。
那个时候在北京经常聚在一起，穷啊，兄弟们，大家一起赚点啥钱，一起做点让人沸腾的事儿啊。
每天脑子里想的都是怎么搞点事情。但每次唠到最后总会回到一点，有一天以后我们一起做个公司，自己干！王侯将相宁有种乎！
终于终于，2019 年 5 月 8 日，有了群响。
我算是，非常典型的跟随型合伙人，有足够的信任，有足够的默契，从刘哥的实习生，一步步变成刘哥的左膀右臂。从最开始的小弟，到合伙人。
这两年间，一直在学习如何做一个好的合伙人。思来想去，正确的路有千万条，总结不出来也没啥意义。
但是绝对错误的路非常明晰，不要踩，不要碰。碰了绝对死，绝对做不大，绝对崩盘。
一、忌猜疑
所谓合伙人，所谓联合创始人，最最最重要的就是信任。
尤其在早期一穷二白的时候，能拿得出来的就是信任。信任是一切的基础。
合伙人，不是搭伙过日子，是要能一起上刀山下火海，也能一起分享金山银山。凡是能够长久的做大的企业，第一条一定是创始团队能够有金子一般的相互信任。
所以无论任何时候，都不要在背后猜疑。用尽一切办法维护好这份信任。
怎么维护？
1、永远坦诚沟通
业务上的分担，利益上的分担，要坦诚，不要遮遮掩掩，不要觉得是兄弟，要多谈感情少谈利益。
我和刘哥几乎从没有在生活上闲着没事，一起吃个饭。但是我们对各自的过往，性格了如指掌。
打江山的时候，一般不会有啥问题。因为 P 都没有，来不及猜疑，危险的是采到了第一口蜜的时候。
要怎么分钱，业务地盘怎么分。
刘思毅，A 哥，和我，群响是三个合伙人，这里面更有意思，但是我们从没有过矛盾，猜疑。
第一确实是刘哥一直在践行者坦诚坦率的原则，从没有让兄弟们吃亏委屈。
第二 A 哥和我，我们业务上有分歧，看法上有分歧的时候，都是第一时间，当面说，我认为这样不合适。
比如 A 哥认为我做的事儿对他的业务有坏的影响，会直接当面说清楚，我认为不好，为什么。
大家会坐在一起坦诚的说清楚。这个特别好，一方面，合伙人之间不会心有芥蒂，另一方面，也让团队看到，从合伙人层面，就在亲身践行坦诚沟通。
我认为这个业务我更适合，我更想做，我可以做的更好，那我就要。要说，要争取，要说为什么。
那做不好，也要承担对应的责任。就这么简单。
2、永远多支持对方一步
做 101 分，不做 99 分。信任需要持续浇筑，这是一个缓慢的过程。没有捷径，就是个笨功夫。
我对 A 哥，还是对刘哥，对方需要1，你要给他 1.1 。不难，但贵在坚持。
业务上的，判断上的，多支持一步，多想一步，多做一步。
3、一切都站在如何让公司发展更好
绝大部分的猜疑，都来源于大家的出发点不一样。各有各的小算盘。
我每每告诫我自己，公司业务发展不好，谈什么都没用，要放下偏执，放下情绪，放下贪婪，对抗你人性里的东西，让公司更好，才有后面的一切。
而你要清楚，你的公司到了那个躺着就可以吃肉的阶段了吗。绝大部分公司都没有。
所以请和合伙人达成这个最基本的共识，一起把大盘拱大再说。
二、忌蝇头小利
千万！不要！禁止！因为眼前利益昏了头，因为一点点蝇头小利，做了不该做的事儿。
这些蝇头小利最容易让那些没见过钱，没见过世面的合伙人上头。
我自认我，我就是那个没见过钱的合伙人，但是我很清楚我要什么，所以知道什么重要，什么失去了就不会再有。
群响对我而言，是我最想要做的事儿。这点从来没有动摇，因为我在过去的职场中，从没有感受到一份工作给我如此旺盛而蓬勃的力量和吸引力。
甚至于，赚钱对我而言都要排在这个之后。
刘思毅在文章中也说，合伙人终将离去，因为只有 CEO 是和公司绑定最深的那个人，利益最深，责任也最大。
合伙人是半个打工仔，还有退路。
理性角度来说非常认同，CEO 角度来说一定是这样。但从个人角度来讲，如果我也这么样认为，那我一定是那个没干成事情的落败合伙人。
如果我有一天离开群响，要么是群响盘子大了，需要我去开辟另一个新的事业。要么是群响垮了，大家不得不各谋出路。
合伙人要有这个意识，有了这个意识，就能辨识那些蝇头小利，所谓诱惑也不是诱惑。
所以为啥有人抵抗不了蝇头小利，因为他们的目标如蝇头小利一样大。所以也就没有蝇头小利一说。诱惑就不是诱惑了，是机会。
三、忌越界
这一点很微妙，CEO 和合伙人，是兄弟，亲密无间背靠背信任，但又有老板和副手的身份区别。
脑袋是脑袋，肩膀是肩膀。各自要在各自的位置上做好自己的事儿。
有些决定，是必须要 CEO 决定的，合伙人就不要擅作主张自以为是了好不好。
尤其是花钱和人事任命。多商量，多汇报，多沟通，总没错。
注意，这不是官僚主义，不是怕担责任的懒惰。这是界限，这是角色，要一清二白。
避免这点的最好方式就是，提出建议，提出方案，提出你的观点态度。让 CEO 周知，让CEO 知道利弊，然后决策权交给 CEO。
这个没啥说的，就是逼数。做人做事的逼数。
比如，我最近的一个反思，
需要给一个优秀员工特殊奖励的时候，尤其是钱的奖励，最好是 CEO 来做这个事儿。合伙人要不要做，可以做，但CEO 做更合适。
奖励是公司给的，公司的灵魂就是CEO，不是合伙人。每次给员工奖励，就是在给公司的灵魂，1 号位的影响力的加成。合伙人要有这个逼数。
比如，我自己也在写公众号，刘思毅也在写。
刘思毅写是公司战略，在举全公司的力量，做刘思毅 IP 为公司的新业务探索方向。
toby 写是自我成长，自我总结。那我就不要用公司的资源去推我自己的内容。
除非，我的内容对公司业务有帮助。想清楚这个之后，我禁止同事转发我的文章，禁止我们的月刊和公众号随意转发。
如有必要，内容有助于业务发展，也要跟 CEO 周知报备。
把这个界限，划的越清越好。什么是公司的，什么是自己的，不要混。
千万不要盲目自大，觉得自己是合伙人了，可以对任何人任何事情指指点点。
我曾经邀约一个群响会员分享，也是很知名的某国货品牌的联创，十几亿的盘子。他说让我们先问下CEO，如果CEO 不来，他再来。
我深受震撼，这么大公司的联创也要这么谨小慎微吗？是这个联创不够强吗，是这个 CEO 小心眼吗？
不是，就是对界限的清醒，对界限的尊重。跟个人能力，企业大小没有关系。
四、忌盲从
合伙人和下属员工的最大区别，是公司最核心的方向，机密，需要一起决策。
合伙人不是纯粹的执行者，要能在关键决策上，出谋划策。尤其是对 CEO 做错误决策的时候。
做 CEO 的镜子，做 CEO 的谋士，做 CEO 的左膀右臂，这才是合伙人最大的价值。
该拉住的时候要拉住，该提醒的时候要提醒，盲从，是懒惰和无能的表现。
刘思毅是一个脑子转的很快，想法点子很多的时候。尤其是在公司大了之后，他的经历不再能够覆盖到业务细节的时候，有时候还会忍不住插手。
比如强行指导，比如随意批评一个很努力但是没有被看到的员工的时候， 我和A哥都会第一时间站出来。纠正和表达我的看法。
合伙人要不断提升自己的业务能力，认知水平，才能和 CEO 在一个维度上有更多讨论交流。
合伙人能力不够，跟不上公司节奏，也要被淘汰。这是每一个合伙人要谨记的地方。
五、忌躺着
合伙人是什么，是第一将军。要在公司最难的时候，攻打那个最难打的山头的人。
永远没有躺着的那一天，其实每个人都没有躺着的那一天，只是大家用力的地方不同。
CEO 是公司的战略上，合伙人更多是在业务上。
要清醒，不要觉得自己过去功勋累累。举个不恰当的例子，你看看过去那些分封的诸侯，最后都成了皇帝的心头大患。
危难时刻不出力，分功劳的时候总有他。这个诸侯必死。
不躺着，是你最大的价值。
