最近刚接手了一个功能模块，为了盘点当前现状，并做好下一阶段规划。我就做了一些调研，并整理成了一个文档，含有核心结论、下一步规划，以及每一场访谈的简要整理。今天开了个会，把调研的结论分享给团队里的各合作同事。结果居然很多同事和我说这个调研做得不错，甚至还有私聊“求指教”的同学。
我有点不好意思，可能是因为刚接手这块，并没有天天沉迷于写需求文档，反而有更多时间在约不同的合作方聊天。
今天就分享一下我是怎么做调研的吧。
首先，我们要明确调研的目的。
我们调研的目的是为了获取真实的、充分的用户需求信息，便于后续针对这些信息进行深挖、归纳、优先级排序等等加工，以此确认后续的产品规划。
真实，可以说是第一重要的目的
如果调研获取的信息不真实，后续基于调研结论的规划就会走偏了。我大概做到了这几点：
1、列举干系人名单
我们要从哪些人那里获取信息？我会把上下游的人的名单都列一遍，全部约一遍。一线的同学和 leader 如果都能约上最好。
因为我是中途接手功能模块，这些名单的来源，要么是身边同事介绍，要么就是在各个已有的合作群里潜水观察谁是我的用户，那么他们就是我的潜在访谈对象；要么就是请一场访谈的对象给介绍其他几个相关人。
有些人可能会拒绝，因为这个调研可能与他们的业绩不是直接相关，或者真的很忙，不想付出自己的时间。
不过没关系哈，我们也没什么损失呀。
不过本质上，调研本身是要对被调研人产生直接或间接的好处的，否则，对方为什么要付出时间？
这就对我们的沟通提出了要求，我们需要在邀约时表述清楚：这个调研的目的，是和“你”有关系的，因为我们想提供更好的服务，想要优化自己做的不足的地方。
2、取得信任，使对方感到放松
我们必须是诚心提供帮助，而不只是来找被调研人榨取信息的……
不止一次听到业务同学说老有产品经理来调研，问半天问题，最后问题也没被解决啊。所以这种调研是给人添乱去了，没给对方带来任何好处?
一般来说，调研前后，我是会努力找机会帮助被调研人分忧的。不管是帮助推动解决某个问题，还是说帮他们直接做些事情（比如某些系统配置的工作，对方可以做，我也可以做，我愿意施以援手）。
当然更高级的调研是能先请对方一起吃个饭?、喝杯咖啡☕️啦。
因为我面临异地合作的限制，加上有点社恐，这个我就没怎么做了?。
还有个小 Tips：在远程工作的环境中，线上语音访谈时，我会打开自己的摄像头，先做好自我介绍。我认为开摄像头不仅是社交礼仪，还能让对方对自己印象更深刻（不只是一个虚拟头像和名字）。
3、去伪存真
往往人们说的不如做的真。
调研中获取的信息的真实度排序是：调研人真实的体验>调研人的观察>调研人提问获得的答案。
一般来说，我都会想办法真实体验用户的工作流程，或者代替他们做些工作，这样我自己就获得了一手信息，对我判断非常有帮助。
如果上面的方法不可，我们可以在相关群里，潜伏了解用户真实的工作环境，不要错过群里发生的关键信息和冲突。
还可以找多人聊相同的问题，将信息进行多方验证对比，通过信息一致性来验证真实性。
上面几点做到了，信息的真实性就没太大问题了。
但调研绝对不只是一场有提纲的谈话
如果我们只是去了解我们想了解的问题，会遗漏很多重要信息。
1、要访谈大纲，但绝不能局限于访谈大纲
大纲是为了保证我们不遗漏重点。
我的大纲其实就是写在便笺上的几行备注，不需要做那种调研问卷式的问题列表（不，其实是懒）。
但是访谈中，绝对不要被大纲框定，一定要有被调研人自由发挥的部分。我们所做的工作其实是让被调研人放松，打开话匣子。我们会听到很多我们大纲里没有涵盖的信息。
2、调研前搜集碎片信息，调研中带着问题去验证
调研之前，要多做些功课。
比如我会浏览被调研人的 OKR 、群聊里说的话，看看他们在重点做什么事情，有没有遇到什么麻烦，有什么事情可能是和我这次调研相关的。
针对这些碎片信息，我会在调研中覆盖到。比如“我看到你说过xxx事情，那么未来你们是不是要做xxx方向的规划？”，“我看到你群里对xxx问题产生了争议，是xx原因吗？”“你们这个月打算做xxx事情吗？”
通过这样的方式，对方会更容易回答“是”或者“否”，还能进一步展开聊聊，额外获取一些信息。
3、一次访谈结束后，多次跟进
因为一次沟通中，肯定没法聊出所有信息。很多事情是被调研人当场想不起来的。后续保持联系，可以获取剩下那 30% 的信息。
以我经验判断，在调研后的一周内比较容易额外获取到一些新信息。因为对方会记得你，有事情会时不时联系你。这就是“混个脸熟”的好处。
我也会在一场访谈结束后，请对方把我拉进他们的工作群里潜水。之后我可以观察到更多的信息，可以追加一些问题去询问被调研人。
4、调研是随时随地的
调研是随时随地的，如果只是在形式上做“一场”调研，获取的信息一定是局限的。
作为产品经理，我们的日常本职工作就是获取用户的真实需求信息，而不拘泥于某种调研形式。
眼观六路，耳听八方，这些信号会连接在一起，让我们在某天突然明白，我们的用户处在一个什么样的真实情境，我们突然就有了同理心，知道什么是当下需要做的最重要的事情，什么是徒劳的事情。
比如某些功能现在没必要做，是因为某些效率问题不需要通过系统功能来协助提升，而是当事人自己的工作方法要改进；也可能是业务流程没跑顺，还在早期，可能会经常变动，所以，让子弹飞一会儿吧。
