关心世界电商行业趋势的人会留意到，D2C公司已经崭露头角。
这不算是一种想象。甚至连亚马逊都有80个D2C（Direct-to-Consumers，直销）品牌在售。如果亚马逊直接面向消费者，这必须能说明点什么了。
eMarketer的一份最新报告指出，目前有400个D2C品牌正在运营中。虽然这个数字相比于传统品牌数只不过是沧海一粟，eMarketer却指出，D2C品牌的页面流量在过去两年内翻了一倍。
美国消费者未来五年消费D2C品牌的预期
当然上面这个数据不能说明，消费者已经完全依赖D2C公司了。一系列的趋势证明，人们在D2C商业模式下探索成功运营方法具有可能性。说起来容易做起来难。我们作为消费者，这些年看到的是一些D2C公司的偶尔显现，但背后可能意味着他们长时间的努力和创新。
这篇文章我们会去研究6家杀死电商比赛的D2C公司，研究他们独有的商业运营手段。另外在每一个章节末尾，我们还会根据案例，讨论能够从中借鉴的心得与结论。
案例#1 Away：产品之上，打造社区
旅游公司Away从第一天起想的就不只是卖行李箱。联合创始人Jen Rubio和Steph Korey认为，如果他们想要“卖行李箱”，他们必须做得比“卖行李箱”更多。
Rubio说：
在我们说’选一个行李箱吧’之前，我们表达的其实是编辑性的内容，和在旅行领域中的一切。我们看到了Away超出卖行李箱本身的巨大、巨大的长期潜力。
这是有道理的。毕竟，Away不可能只是简单地卖一款已经在相对饱和市场中存在的产品，而这产品除了款式不同，并没有其它独特的卖点。缺少销售中间商，建立品牌认知度也很困难。
所以，有别于做一家“行李箱公司”，Away定位自己是一家旅游公司。团队开始筹备多种多样的旅游相关内容和媒体，包括一款播客，一份杂志，和一个活跃的Instagram账号。
Instagram已有37万订阅
除了Ins上的高订阅量，Away杂志的网站浏览量也达到了每月80万。播客现在已经停更了，但是这款播客依然在iTunes上保持五星评价。
Away做的这些事有用吗？当然，三年时间里，Away创造了1.25亿美金的营业额。
案例经验：别卖产品，卖生活方式
Away的成功教给人们最重要的一课是——无论是不是D2C——我们不应只绕着产品造品牌，而应围绕产品带给消费者的价值造品牌。案例中Away不只靠行李箱，而是通过制作和旅行有关的所有东西，定义了公司。
品牌方以一种吸引人的、真实的方式与消费者传递产品价值，和沟通品牌愿景同样重要。而且Away对内容营销的深入发掘，让他们在多个渠道上，获取了一批非常忠诚的用户。
无论你的产品是什么，想一下产品的实际用处如何切实贴合人们的生活吧。一旦你发现了产品在消费者生活中的真实角色，你就可以想法子完全填满产品定位。
案例#2 Quill：用优惠券“剪贴板”维系互动
我们都体验过优惠券过期或者优惠券不适用的郁闷吧。办公用品公司Quill理解人们的这种体验，所以在他们的网站上做了一个优惠券“剪贴板”。消费者可以在这里集中化保存任何虚拟或实体的优惠券，而且这很安全。
Quill总裁Sergio Pereira指出，团队的最初目标只是给消费者提供更多方便：
这项优化，是我们希望简化Quill.com上所有体验的直接结果。我们的消费者很忙碌。他们没有太多时间找优惠券、保存优惠券。
Quill网站上的优惠券剪贴板使用步骤
出乎意料的是，消费者居然不只用剪贴板提升便利，他们还用剪贴板来比价，游戏化了剪贴板体验。就像Pereira说的，“我们发现消费者在体验最优优惠方案时还收获了很多快乐。”
案例经验：帮消费者简化流程
D2C商业模式的核心就是简化流程。所以当品牌试图帮助消费者简化流程的时候，这就很对口。在Quill的案例中，品牌帮助消费者找到了管理优惠券的迅速又简单的办法。
表面上看——这个讯息很重要——这是确保消费者能不纠结地应用优惠券。当然，这是表面上看。
整体上看，它简化了消费者购买过程中的整个过程。一家D2C公司不会把消费者从零售分销商那里得到的体验作为自己的体验的，他们本身对消费体验负责。
也就是说，D2C品牌需要满足消费者购买流程中的一切需求和期望，并且进一步引导他们，和品牌深层互动。
案例#3 The 5TH：独家感，参与感
电子商务相比于实体店的其中一个卖点，就是消费者可以在任何时间买东西。所以奢侈品配件公司The 5TH一开始的操作显得如此反常——这家网店每个月只开5天。
这招简直充满魅力。
想象时尚潮流界的典型运作吧：
- 1. 一两个大人物开始打扮成某个具体的风格
- 2. 突然间所有人都打扮成这个风格
- 3. 这个风格消失，所有人继续
- 4. 循环反复
关键是，无论这个风格多么有价值，一旦所有人都拥有了它，它就会退出舞台。
FOMO是真实存在的
对The 5TH的商品而言，这就不是个问题了。商品因为稀有，所以依然时尚。买到的人会觉得自己身在一个独家、专属的群体中，而没买到的会觉得自己被排除在外了。
或者，他们只是单纯期盼着下个月The 5TH再度开张。这种情况下，很显然，那些早就瞄准某款包袋或配饰的消费者，不会把下个月的购物机会视为理所当然（会提前做好抢货的准备）。
另一件值得一提的事情是，由于The 5TH每个月只营业五天，他们能够全力研究消费者行为、激励消费者、创造优质的营销内容、验证商品。
联合创始人Alex McBride解释：
好多品牌在发布产品前没有充分试水，还疑惑为什么没有人买。我们则在创造产品之前先创造目标消费者，我们改变了营销的过程。
虽然这招非常反常，但如果逻辑不对，也不能成事。正确的逻辑应该是：
- 1. 让消费者告诉你他们想要什么
- 2. 制造他们想要的
- 3. 限量上架
- 4. 盈利
很简单，对吗？
（说明：The 5TH创建的前两年用这种方法运营。不过从2017年起，消费者可以随时购物了。）
案例经验：卖少一点
不要低估消费者在购物决策中遇到的独家性、急迫性、稀缺性诱惑。无论我们是否承认，FOMO（Fear of Missing out）都是真实存在的。
但重要的是认识到“围绕独家打造商业模式”和“不诚实制造稀缺感”的区别。也就是说，别故意造假，欺骗消费者购买并不稀缺的商品。消费者最终会发现真相，远离品牌。
在The 5TH的案例中，他们并非把商品都囤在仓库里，假装限量。他们的很多新品真的是稀缺的，甚至根本没有被生产出来。
案例另一个经验是，倾听消费者。他们之所以卖货卖的快，是因为商品基于消费者的需求和反馈。就像前面梳理的逻辑，如果一件商品是消费者想要的，那你做出来了，他们当然会买。
案例#4 Casper：缓解消费者的选择焦虑
做生意的前两年能完成1亿美元的营业额，是很了不起的。并且这还发生在只卖一种产品的前提下，难以想象吧。但这就是Casper如何在床垫行业占据一席之地的真事。
Casper在线上渠道超越了其他床垫公司
Casper团队在当下的床垫市场中发现了两个明显的问题：
- 1. 消费者有太多选择
- 2. 这些选择之间的差异并不显著
这让消费者陷入选择焦虑。他们有成百上千种选择，但没有一个是很明显的最佳选择。他们变得像车灯前的鹿：害怕做决定、且最终做出了错误的选择。
当然对零售商来说，这将导致一个结果：商品没有销量。
认识到这一点后，Casper决定做一款市场上最好的床垫。他们基本抛弃了传统营销中床垫适合“仰睡者”、“侧睡者”、“趴睡者”的伪科学，专注做一款所有人都觉得舒适的床垫。
（而且这从商业角度分析也是合理的。如果你告诉一个消费者这个床垫适合仰睡者，潜台词是如果你不是仰睡者，那它就不适合你。你也不想拒绝消费者的吧。）
除了聪明的商业判断，最基础的产品给了Casper百分之百的自信去说这是市场上最好的床垫。因此，他们的目标受众其实并没有选择，唯有一试。
案例经验：不要用太多选择压垮目标消费者
前面在讨论Away的时候，我们说的是D2C公司应该怎么做超越产品本身的事。但这不代表产品的质量就不重要了，产品质量是桌面上的赌注，真的。
所以首先，做一款比竞争对手更厉害的产品。如果产品不优秀，做其它有的没的有什么意义呢？
另外，不要想着给所有人提供各种各样的产品，而是专注把最闪光的价值点做到极致。相比于给很多人提供平均性的价值，不如给一个相对精准的群体提供超群的高价值，这样，他们有机会在未来一段时间里成为品牌最忠诚的粉丝。
在巩固忠实用户的过程中，品牌即可开始开发其他更多产品、延伸更多价值。此时的重点依然是对准目标受众，打造一款有凝聚力的精品——而不是一堆他们不在乎的平庸产品。
案例#5 Bonobos：卓越的客户服务“忍者”
前面谈了很多D2C公司和消费者之间的沟通，但最重要的我们还没说到，那就是客户服务和支持。
D2C整个商业模型都建立在企业和消费者之间的直线沟通中。所以公司把服务和支持视为最重要的环节情有可原。
当产品之间的差异不在质量，而在偏好时，这就更加重要了——比如服装行业。
如果竞争对手间提供的产品质量非常接近——比如你不会看到Gap，American Eagle和Aeropostale纯纯地PK质量，他们更愿意在吸引个人偏好和品味上开展竞争。
但是Bonobos不打算和这些品牌正面刚品味偏好，而是下力气打磨他们的客户服务和支持，使之成为独特卖点。这一招的主要引领者是“忍者”（客服代表）和“导游”（销售代表，倾向于简化消费者的购物体验）。
Bonobos的极致客服支援
Bonobos提供这些员工在客户服务上极高的自主权，令他们可以给出个性化的服务策略。
Bonobos纽约总部的经理Cory Perret说：
有人希望他们的裤子既合身又时髦，有人不是。有人听到“极修身”这样的词就害怕。有的消费者可能一直在穿不适合他们的衣服，所以当他们来我们这试穿低袖窿修身西装外套的时候，我们会一拍即合。我们引导消费者去往正确的方向，他们通常也很愿意接受。
Bonobos不是在向消费者卖新衣服，而是给消费者提供新形象。通过全方位的细致服务，Bonobos能保证消费者每次来买东西的时候都能买到最适合他们的。
案例经验：专注客户服务以区分品牌
D2C这个短语的意思就不只在“履行完成购物流程”而已。D2C的本质是品牌可以和消费者直接对话——只要有机会，你就应该通过一些方法和消费者互动。
除了已经存在在那里的狭义消费者群体，品牌还应该学习在任何渠道通过任何互动机会触达广义消费者。这些沟通无论涉及个人偏好、购物体验还是他们的期望，都将有助于优化接下来的业务。
如果品牌还能证明给消费者——咱们不仅听取您的意见，还认真考虑执行您的意见，那品牌就很有可能收获到一枚终生忠诚的消费者。
案例#6 Tivoli Audio：混合策略
Tivoli Audio是一家拥有30名员工的音频电子公司，他们的消费者是全球的个人及企业用户。
是的，不夸张，一个不足50人的团队，做着全球范围百万美金量级的业务。
他们采用的是一套混合策略。就是说，当他们运营着我们理解的D2C直销时，也没有放弃传统分销模式。在D2C操作不太“合理”的时候，他们和传统分销商、零售商能建立良好的伙伴关系。
Tivoli Audio的法国网站
不过在传统销售的这一边，他们也花了点心思：与本地经销商合作时，他们建了对应的本地网站，还设计了本地化、地域性比较强的市场活动，合作伙伴们在这种策略下就专注卖货。最终，他们会根据本地站点的利润来分成。
这其实是一项互利的操作：经销商能通过本地市场营销增加销售，Tivoli Audio也不用费劲亲身出现在当地处理销售事宜。
案例经验：和本地经销商合作，建立双赢
首先咱们明确一点：没有谁说您的业务一定要完全做成D2C模式的。
像Tivoli Audio，采用混合策略，当D2C模式特别费钱或者效率不高的时候，传统营销模式还能及时补位。
当然在使用这一策略的时候，确保全渠道的消费者体验一致非常重要。在Tivoli Audio，消费者浏览、付款、收货的体验都是相同的，不同的只是实现这些步骤的过程而已。
像Tivoli Audio这样集中平台管理跨地区的商品也很重要
这没什么问题，只要能找到最有效的方式把商品送到消费者手上，你就应该不遗余力去做。
总结：
以上这些mini案例传达的一条重要讯息是，运营D2C品牌相比传统品牌，自由度更大。
因为D2C公司掌管所有消费者体验，他们能够定制处理所有的细节，通过各种渠道打动消费者、提供价值，甚至想办法触及更多的潜在消费者。
所以如果你的品牌决定要做D2C了，那就发挥创意，在每件事上都花些巧思。
拥有了整个消费者体验，你就有一万个机会打磨细节，以区分你和竞争对手的品牌。而你一旦弄清楚了产品的最强卖点或者价值，那就该全力投入，提供给消费者所能想象到的最佳体验。
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