本文内容是新书《俞军产品方法论》第四章的节选。内容标点略作调整，如有细节上的问题，与原文无责。特此注明。有心想做产品经理的，你应该知道俞军是谁。
4. 决策
决策是对行为的选择，是从几种备选的行动方案中做出最终选择，选择做什么或不做什么。人们做出决策是为了达到目标，而这些决策又基于人们对何种行为能够达到目标的信念。
4.1 理性决策
产品经理的工作由各种决策组成，包括以最常见的「要不要做」「怎么做」为代表的决策问题。好的决策，应该是通过科学方法做出的具有相对高确定性的理性判断，光靠直觉反应或感性判断是不够的。本节主要介绍适合产品经理的一般理性决策方法。
4.1.1 人类的决策天生就是不理性的
决策是指在收集、加工信息之后，借助一定工具和方法，进行分析、计算、判断，并得出结论的过程。但人的精力和能力有限，在信息获取与加工、分析、判断等环节，天然就有各种限制、偏差和不确定性，主要体现在以下几方面。
信息获取能力有限，比如：
- 受搜寻信息受成本约束——获取更全面的信息需要付出更高成本，追求绝对全面的信息，成本可能会无限高；
- 受认知偏误影响——人是选择性获取和解读信息的，会有认知偏误，做出非客观理性的判断；
- 信息过载——非必要信息过多，有可能会让决策变复杂；
- 第三方可能有意或无意误导——第三方对信息的加工和解读本身就有可能偏离客观事实。
信息处理能力有限，主要体现在：
- 人脑的计算能力有限；
- 部分记忆存在偏差；
- 人的认知存在缺陷，本能算法和经验算法会导致各种偏误。
禀赋偏好导致的个体差异。禀赋、资源、偏好、情境、欲望、情绪、信念等的差异，均会导致各种效用和价值判断存在个体差异，以及对他人需求和态度的判断存在差异与偏误。
环境的不确定性导致决策偏误。各种事物关系复杂，环境也会变化，变化本身又存在不确定性，这些均会导致判断偏误。
上述各种人类自身能力的限制及外界因素的不确定性，均会导致非理性决策。
4.1.2 理性决策三要素
理性决策三要素，按重要性由高到低依次是:
理性的信念、理性的目标、理性的行动。
理性的信念即与真实世界一致的信念，也可以理解成「对自我认知的认知」。我们要对自我认知保持怀疑和反思：关于某个决策所需的完备信息，我的认知程度可以打几分？可能用什么方法，值得付出多少成本来获取哪些信息？我可能存在哪些认知偏差？人类最大的理性，是理性地理解自身认知能力的局限性，除此无他。
理性的目标应该是约束条件下的价值(总效用)最大化。我们应保持对当前目标的反思：我的目标(或任务)理性吗？为什么不能是其他目标呢？从确定这个目标到现在，有什么关键变量(约束条件)已发生变化或将会发生变化？
理性的行动是在给定目标下，寻找最优解决方案。
现实中，没有刻意训练过的产品经理，大多数人都仅徘徊于第三项：寻找最优解决方案。但前两项更重要，如果第三项有所成就，决策的边际收益更依赖前两项。目标如果错了，在错误的目标下得到的最优解，跑得越快，也只是错得更多。如果对相关问题的认知缺陷很严重，就只能定出自以为理性，实际却谬以千里的目标。
4.1.3 决策即选择
决策就是选择，是在多个可行方案中选择最佳方案。所以我们需要训练模拟推演各种可能性的发展过程和结果的能力，以及在多个方案中做复杂价值判断的能力。产品经理做决策前，首先需要列举各种可能性，应具备思考的广度。在产品文化优秀的产品团队中，应该要有异见收集机制。团队带着批判性思维充分讨论，可弥补某个产品经理在思考广度上的欠缺。其次，要在多个可能性方案中做综合权衡。
价值判断不仅仅是遵循「用户至上」就够了，因为「用户至上」天生是行不通的。很多人，无论是用户自己还是产品经理，对「用户价值」「用户体验」的理解可能不同，不同用户群体的需求和利益也有矛盾和冲突。我们要满足谁，不满足谁？或在不同情境下分别向谁倾斜呢？
用户和企业的利益也有冲突，单边倾斜做成的产品，是不可持续的。而互联网产品做大后都是平台，就会涉及产品生态链上无数第三方的利益，这之间的冲突就更复杂。甚至同一群体的用户的多个需求之间也会有矛盾，我们怎么选择才能让他们满意呢？
上面的问题，都是我们必须要回答的。产品经理的工作核心，最终都是权衡。
产品经理是做权衡的，不是做「设计」或「创意」的。或者说，我们中的很多人可能对「设计」存在误解。广义的设计，是对整个系统加以改变。无论什么领域，建筑、消费品、在线服务，设计都是要放在系统背景下考虑的。
如果把「设计」狭义地定义成好创意、自我表达、好审美等等，其实是只选择去满足一小部分用户的诉求，一般只适合在细分市场成功。而互联网产品做大后都是平台，就不适合运用创意思维和设计师思维了，需要适当引入经济学思维，习惯于权衡取舍，追求整个系统的效率。当然，也会有著名的现象级产品宣称自己遵从这类狭义设计理念，一般来说那可能是因为产品遇到了一轮巨大的新要素红利，本身已创造了巨大用户价值，其他因素的影响权重都降低，随便怎么做都锦上添花。在这种情况下，好的审美或交互当然有市场价值，但它们其实不会左右产品的成功与否。若产品本身已成功，创始人或管理者无论怎么解释，不论他是真这么想还是为了营销，历史也不能重演，第三方也就无法证伪。
4.1.4 决策的目标：价值最大化
前文已讲过，用户价值=新体验–旧体验–替换成本，产品经理可以用这个公式，来指导决策。
产品经理应追求新体验最大化
将新要素引入原有生产方式或生活方式，如能有效应用，即可创造大量新价值——这也是创新的本质含义。历史上，计算机、互联网、智能手机、移动支付，都是重大新要素。产品经理的职责，就是加速新要素的应用与普及。
新要素不仅限于新技术，也包括新人群(如有些产品要下沉到三四线用户)、新渠道(如公众号、小程序、抖音)、新方法(如 AB 测试、产品驱动、数据中台等)、新工具(例如工作中用到的生产力工具，iPhone、钉钉、维基百科、谷歌等都可创造更好的新体验)等等。
新要素的影响可叠加。比如引入「流水线」这种新方法之后，汽车生产效率大幅度提升，汽车价格下降。用户的价格敏感度是呈金字塔形分布的，越往底部下沉，用户量越大，「流水线」这个新要素就带来汽车用户量的大幅提升。「汽车普及的浪潮」继而又成为新要素，使得开设在郊区的沃尔玛这种商业模式成为可能(市中心百货大楼的商品价格中很大一部分是租金，郊区租金很便宜，郊区沃尔玛的商品也相应地很便宜，但在汽车普及前这种模式不可能成立)。商家通过各种降低成本的方法，可以为用户提供性价比更优的商品，于是创造了更好的新体验。
新体验不限于新要素与旧要素的结合，旧要素与旧要素的新组合，也可以创造新体验。
产品经理应将旧体验最小化
旧体验是已发生的历史经验，或是别人的产品，产品经理当然没能力去改变旧体验。所以，产品经理将用户的旧体验最小化，靠的是选择特定情境下的用户和选择用户的参照系。用户不是自然人，而是需求的集合。需求是可以从各个角度无限细分的，将旧体验最小化，本质上是选择旧体验最差的被替代品的用户。极端情况之一是产品面向整个行业的「完美新用户」，这类新用户没用过同类竞品，对于同类产品的旧体验为零，寻找这样的新场景和新用户是性价比最高的。此时，即使你的产品体验做得比竞品差也没关系，因为新旧体验差太大了。
举个例子，假设早期搜索引擎 A 与 B 竞争时，某个月 A 增长了 200 万新用户，其中 100 万是用过 B 或其他搜索引擎的，另外 100 万是从未用过搜索引擎的，但只有后者是「完美新用户」。这两类新用户反映在公司的业绩月报和财务报表上是一样的，都是增长了 100 万用户或增加了多少成交总额，但是，产品给这两类用户创造的用户价值却有天壤之别。
对于用过其他搜索引擎的新用户，他们感受到的新旧体验差是有限的 (在一个充分竞争的行业里，竞品的技术和产品一般是逐渐接近的，拉开的差距不会特别大，除非是新技术应用初期)，他们对 A 公司的产品和品牌的认同度就不会高出很多。
而后一类「完美新用户」感受到的新体验与旧体验差值特别大，往往会满怀感激和认同，对产品和公司品牌产生光环效应，有较高概率会成为最忠诚的用户，会主动进行口碑传播，未来还会充分信任和积极接受该公司的新产品，他们是公司的品牌价值和长期市场竞争力的重要来源。
而且，一旦成为 A 搜索引擎的完美新用户，他下次再有机会用上 B 搜索引擎时，用户价值的感知是以 A 搜索引擎的旧体验为参照系的，对于大多数人来说，从日常简单搜索应用是很难感知出这个新旧体验差别的，于是这些新用户就很难再流失。A 搜索引擎还可以在很多产品细节上做针对性的优化，让用户使用某类关键词搜索时认为 A 的体验明显比 B 好。
还有一个重要影响是，大众用户对于什么是搜索引擎的理解是市场建构的，并不会遵从工程师标准或媒体专家标准——如果大众用户先用到 A，先体验到A的一系列垂直搜索和产品体验优化，先以 A 为标准建立了搜索引擎概念标准，当他们后来再用上 B 时，只会认为 B 这个搜索引擎好差，感觉哪里都不好。
完美新用户概念带给产品发展路径的一个方法是：一种全新种类的产品出现早期，不一定只能做首创发明者，即使是模仿者、后来者也会有机会。一旦产品的用户价值被验证，不要追求大版本和完美功能，应该最快速地提高市场渗透率，把所有「完美新用户」的新体验都刷成旧体验，之后竞品再想抢市场就很难了，因为它会面临把「新体验与旧体验之差」做到大于「替换成本」的问题。
有同事提过一个产品方向决策问题，他发现某个新方向可能有不错的机会，但不能借力于现有成熟优势业务，企业的精力和资源有限。他应该选择围绕成熟优势去拓展业务，还是选择新方向、新产品？这个问题如果用「新体验-旧体验」的理论可以这么解释：如果潜在需求量较大，且看到有一种新要素(不论是降了某种成本还是提高了某种效用)导致未来市场是成长型市场，那么企业有没有优势不重要，只要去做了，先发优势就会成为最大的优势，可以把自己先变成旧体验。
极端情况之二是垄断。用户没有别的选择，相当于旧体验为零。此时，即使大家都在骂这个产品难用，也依然会用。不是只有市场份额的独家垄断或寡头垄断才叫垄断(为便于大众理解，这里依然沿用市场份额的伪垄断定义，但学过经济学就会明白，市场经济下的竞争性市场只有垄断行为而无垄断企业，只有强制准入限制才是真垄断)，因为产品有情境性，所以在任何场景下只要让用户没有选择，就形成了局部垄断，创造了旧体验为零的场景。比如，本来你在货架上的可口可乐和百事可乐中选一种时，获得的是心理上的两者体验差值，但当一个加油站连锁超市或者一个连锁餐饮店只卖百事可乐不卖可口可乐，这就形成了局部垄断，这时你只能选择喝可乐或不喝可乐，这个用户价值的差值是巨大的，用户难以拒绝。
产品经理应将替换成本最小化
最常见的替换成本是认知成本、获取成本、使用成本，而广义来说，价格和所有交易成本也都是替换成本。一般来说，产品经理要么降低自己用户的替换成本，要么提升自己用户的流失成本(相当于提高了竞品的替换成本)。
认知成本包括品类认知(如了解触屏手机)成本、品牌认知(如了解苹果、华为、小米)成本、美誉度认知(如口碑评价)成本等等。
获取成本包括渠道(如公众号、小程序、App、二维码)获取成本、下载成本(如减少安装包大小)等等。一个极端的例子是捆绑安装，此举大幅降低了替换成本，但依然受新旧体验差影响(若产品太烂，相对市场平均水平是负体验，用户还是会走)。
交互视觉成本就属于使用成本。越简洁易用，使用成本越低；越沿袭原有用户的习惯，使用成本越低；极端情况下，有些产品直接复制行业已有的交互，使用成本几乎为零。又如，某些产品随使用时间的延长，体验变好(如个性化推荐型产品)，此时用户切换到其他产品的成本就会升高。
分析产品价值链上的其它「用户」们
上述公式有较强的通用性，除了用于分析作为使用者的用户，还可以用于分析产品价值链上的其他各种角色，包括但不限于客户、政府、大型互联网公司、员工、股东、供应商和合作伙伴、替代品和被替代品、受外部影响的第三方等。在做决策前，把以上每个角色当作用户，套用该公式思考，有助于提升预判和决策的准确性。从经济学的角度分析，这个公式其实大致可以看作「净收入=毛收入–机会成本–交易成本」。但站在产品经理的角度，用「体验」这个词强调了用户的非货币成本，方便互联网人群理解，所以在实践中被不少人接受和应用。
这个公式是一个主观价值判断的辅助工具，不是一个真的可以用加减法运算的公式。举个例子，比如贸易制裁，不论是限量、加税、不买你的、不卖给你中的哪一种，那些被减少的交易，都会造成己方损失，可以看作用「己方损失」这个货币，购买了「对方损失」这个商品。是不是一定要让己方损失小于对方损失才是正确的决策？不一定，因为这些价值里，货币损失相对容易衡量，但还有很多无法客观度量的非货币成本和非货币效用，受益者和受损者也是一个差异化的分布模型，所以最终只能取决于决策者的主观价值判断。
用户价值判断的权衡视角
这些千变万化的价值判断，不少是难以准确度量的，有几个常用权衡视角可以辅助提高主观判断质量。
对自我认知的认知:
做这个判断所需的完备信息，我的认知程度可以打几分？可能用什么方法，值得付出多少成本，来获取哪些信息？我可能存在哪些认知偏差？概率思维和克服我方偏误，仅仅这两点就能大幅降低认知偏差发生率，就像饭前便后洗手降低疾病率一样。
对给定目标的批判性思考:
我做这个判断的目标是什么？我的目标(或任务)理性吗？为什么不能是其他目标呢？从确定这个目标到现在，有什么关键变量(约束条件)已发生变化或将会发生变化？
参照系:
参照系严重影响用户价值大小。怎么定义新体验、旧体验？这里有哪些参照系相关的认知偏差，会怎样影响我、影响用户、影响各方关联人？人们觉得不公平、不满意、满意时用的参照系是怎样的?
成本:
谁在分析问题时只谈收益或只谈成本，那他不是骗子就是傻瓜。一个有意识的行为，成本和收益必须一起考虑。直接成本、交易成本、机会成本、风险成本(行为会引入什么新风险)分别是什么?
不确定性决策：
尊重和敬畏这个世界的不确定性，很多决策的结果取决于无数个体和群体的未来决策，或超越已知规律的未来变化和偶然性。
概率(风险决策)：
这件事按照预期发生的可能性有多大？同时考虑收益和成本依然不够，还要预判发生概率，得出预期效用(决策备择项)这个可以真正用来判断比较的价值:(收益–各种成本)×概率=预期效用。
非货币价值(跨效用决策)：
人的欲望是无穷的，约束条件也是变化无穷的。不能只考虑货币价值，效用是需要跨属性权衡取舍的。比如找工作时只考虑工资，哪怕还考虑了奖金、期权也是低质量决策，可以考虑的包括但不限于业务成长前景、团队氛围、领导情况、升迁机会、公司声誉、学习环境、所在城市、离家远近、上下游协作方、加班情况、出差频率、管理制度、行业前景、福利、价值观、稳定性等。外部性：企业或用户的目标有外部性，需要以更广的视野权衡取舍。一个用户的多个目标(期望价值)可能互相冲突，一个用户与另一个用户的目标也可能冲突，用户目标与受产品影响的各种第三方也可能互相冲突。
时间性(跨期决策):
价值判断的对错受时间影响巨大。一个产品增长策略以 3 个月为时间标准进行衡量是对的，但以 3 年为时间标准来衡量却可能是错的。那么，你的决策者会选择 3 个月还是 3 年？比如一个用户抽烟、暴食或长时间沉溺于游戏、小视频、公众号，从短期来评价他是自愿的、快乐的、获得较大效用的，从长期来评价，他未来很可能后悔。作为产品经理，要怎么选择尺度，怎么细分用户？
