“在我看来，OKR 的本质是目标管理工具和沟通管理工具，需要因地制宜的使用”
当前自己所在的公司算是国内最早推行OKR的互联网巨头之一了，但我所在的业务板块是公司的新兴战略业务，所以并没有很好的继承公司的OKR文化，去年自己主要在产品、运营团队内推行OKR，2019年自己负责更加全面的业务管理时开始了向整个业务团队推行OKR，而在2019年团队有了明确的利润KPI，而且KPI设定的还比较激进，在这样的背景下，2019年的OKR推行之路踩了不少坑，简单总结如下，希望对大家能有一些启发。
01、坑点1:用OKR追踪KPI
踩坑点：用OKR追踪KPI实际上已然丧失了OKR的灵魂
如下边的OKR是团队一名渠道运营同学制定的，目标写的都是去年底制定的KPI，但实际情况是由于KPI本身制定的比较激进，这名同学的KPI在大概率上是完成不了的，用OKR的瓶装KPI的旧酒会有什么神奇的事情发生么？答案是不会，反而由于多月的KPI不达成，这名同学的斗志已经受到了很大打击，实际上在没有找到有效业绩增长手段的前提下关注KPI无非是掩耳盗铃，这个时候更应该是聚焦到更加实际的解决方案本身，比如与渠道间的合作关系取得进展，当然用OKR的理念来说需要具备挑战性，这个时候应该加上一个修饰词比如“突破性的”，比如“和渠道的合作关系取得突破性的进展”。不过这个时候矛盾就会出现了，在KPI都已经无法达成的情况下，该同学能认可给自己再挖一个无法达成的目标的坑么？
所以这就回到了OKR关于“挑战不可能”的配套措施——不与绩效挂钩，因为驱动人做事无非两种，内在驱动或外在驱动，内在驱动就是利用个体本身的自我成就的动力，激发个体的潜力，外在驱动无非是奖惩。从手段的角度来说并无绝对的优劣，只能说是最适合的就是最好的，如果管理者手里资源充足的话外在驱动也是可以一试的，比如完成了奖励100万，完不成就开除，当然其中的矛盾也是显而易见的，凡事都靠奖励 你真的有那么多的预算么，或者甚至这名同学如果是个富二代不差这点钱那又怎么办？惩罚的话保不齐没多久这位同学就另寻明主了。
所以相对来说激发内在动力是一个更健康的方式，要让人毫无顾忌的发挥内在动力，相对应的就必须在外部压力方面为他松绑，让对结果的极度渴望的热情替代因怕做不好被惩罚的顾忌。目标的制定里的“O”应该一下子让人能兴奋起来，比如所用的词汇“大幅度提升”、”高度认可”，如下的示例OKR
现在的做法：KPI和OKR双线并存，KPI用以追踪业绩指标，OKR用以指导重点工作开展
02、坑点2:OKR不够聚焦
踩坑点：OKR太多丧失了对实际工作开展的指导意义
以下的OKR是一名负责集团内部对公业务的同学制定的，这名同学日常的工作主要是完成业务沟通拿下业务，他的事情的特点是有很多事务性的工作，所以可以看到他写的OKR实际上是一些事项的罗列，这样的OKR对他的工作能有什么指导意义么？恐怕很难，因为这么写实际上只是一个待办事项列表，OKR承载了这么多赞誉，本质上是在于它可以帮助我们更加高效的取得更多的业务价值，聚焦重要事情是它的重要特点。因为按二八原则来说，我们工作中20%最重要的事情实际可以产出我们80%的价值，反过来说我们应该把80%的精力放在20%的重要事项上，OKR就是强迫我们把这20%的重要事项展示出来，同时为这些事项设定指导完成的路径。
那按照OKR的标准，这名同学的OKR可以怎么写呢？以对4家不同对象的培训而言，这个可以设定为“完成4次培训，且得到高度评价” 关键结果之一就可以是“满意度达到95%”。这么改写后，除了让这名同学知道下月工作重点是完成培训外，更重要的是让他聚焦到自己的培训质量提升上，以此对于业务开展和他自身提高才会有实质的指导意义。
现在的做法：每月只列3-4个OKR，强调是需要花费80%精力的事情
03、坑点3:用年度OKR做月度追踪
踩坑点：年度OKR不能用来做月度追踪
当前到了年底，相信很多公司都已经完成了对于明年的计划制定，去年底时我主导团队各个同学都做了自己的年度OKR，在今年的前几个月里实际上就是按年度OKR在进行日常review,以下是我们团队的一名产品同学的OKR，年度OKR之一即是做行业最有科技感的产品，其中定的关键结果包括“上线准时率”、“用户满意度”等，这么review带来的后果可以看到这名同学把她下个月所有的事项全归到了上线准时率那个关键结果下，而这样月度OKR已然失去了对月度重点工作的指导意义
现在的做法：所以现在我们采用的是每月的倒数第二周召集团队一起讨论下月OKR，然后在月底月会上统一同步
04、坑点4:OKR的review形式
踩坑点：形式需要跟随自身的业务、团队特点
最初只有产品、运营、技术、客户服务同学参与OKR的时候采用的是WIKI的形式，后来当把商务同学纳入进来后。考虑到商务同学很少使用WIKI，后来推行了一段时间用 Teambition的OKR管理来操作，不过使用一段时间后发现用工具Review时缺少一定仪式感，所以后来就改成了用ppt的形式，在周会上营造一定的汇报仪式感。
现在的做法：归档用WIKI，Review用ppt。
05、坑点5:团队成员关于OKR的接受度
踩坑点：不要妄想叫醒一个装睡的人
事实上整个推行OKR的过程中最大的挑战在于团队成员对于它的接受度，这点其实也是很多团队学习OKR但是画虎不成反类犬的一个重要原因，为什么Google能将OKR用的好？因为它在招聘时就强调只招聘创意精英，重要的一个标准就是充满热情，所以可以说大多数能进Google的人内心都有一把火，你火上浇油自然是越烧越旺，但在我们实操过程中却会有一些已经化身职场老油条的人，这种人内心荒漠一片，点不燃心中那把火怎么办？关于这种情况，通过我实际踩坑的经历来说即是道不同不相为谋，人的本性是很难改的，遇到这样的人只能劝你还是跟TA散了吧，招人时谨记招“心中有团火”的人
现在的做法：招聘时第一要求，有热情。
06、小结
在我看来，OKR 的本质是目标管理工具和沟通管理工具，我们不必过度神话它而盲目机械的学它的形式，而是结合自身业务、团队的特点因地制宜的使用。
