本文是青木老师B端课的分享，青木老师主持或参与过多个大型B端项目，有很多实践性的总结，分享时的思路是理论+实践。这篇文章我们提取了其中的核心部分，希望能给大家一些思考。
目录
- B端与C端的不同点
- B端的基本面数据
- B端产品的特别之处
- 定位利益干系人
- 切入业务逻辑
- 如何快速切入不同的业务领域（甲方思维）
B端和C端的不同点
我们来看几点B端和C端不同点的总结，理清楚他们的关系，对我们区别B端和C端的差异性有很关键的作用。（看下图）
针对图中的关键词，来进行具体的说明：
1.决策人
B端的决策人是“核心的关键的决策人“，在处理需求和方案的时候，他们起到的作用是”一锤定音”。
C端则是“集群分布式的规律涌现”，在做C端时，我们经常会做数据的提取、数据的分析，本质上分析的是群体的分布式的规律：比如双十一来了之后什么样的规律，股市跌了什么规律，社会热点带来的规律等，这些是我们通过数据和反馈得来的，我们会把这些规律总结成方法，再把方法应用到C端用户上。
2.用户量
C端针对的是更小的群体，甚至是单个的人；B端针对的是集群。
比如阿里系在做产品的时候，不可避免的会出现某些商家是大商家，会给大商家的大老板单独做一个系统。
3.创始人
B端的业务是带着资源过来的，C端相对门槛稍微低一点。
4.产品
B端业务的产品极其复杂，会涉及到多用户、多角色、多部门的协同，他们之间的逻辑会通过一套制度形成，然而这种冗余的规则你不能剔除。
C端则是基于用户的需求、心理。
5.客户
B端是靠人推的，C端则是各种套路，B端呈现的是“一窝一窝”的状态，C端则是”病毒式“的状态。
6.商业模式
B端是门槛高、定制强、（关系强）、复制强；C端则是门槛低、易复制、易逆袭。
7.竞争对手
B端一旦投入，基础建设非常消耗成本，所以导致爱合作。因为他们不可能在方方面面都做到，只能在自己的核心业务上发力，可能有时候是”逼不得已“去合作。比如做啤酒的，要不要自己去研发啤酒瓶和啤酒盖？当时青岛啤酒尝试过，后来失败了，所以丢掉了这个业务，专心做自己的核心业务。所以我们会看到很多企业都“爱合作”，会签”战略联盟”。
C端则是爱讲故事，当然其中也有讲故事讲成功的。
8.营销
B端是”挖空心思生搬硬套扯出业务能力”，因为B端太缺乏宣传机会。
C端是蹭热点、蹭喜气、全世界的中心，365天每天都有宣传计划。
9.客户关系
这里要给大家划个重点！B端的客户关系，一旦建设起来就很牢固，除非犯了原则性的大错误，所以我们的产品经理、设计师一定要注意不要随便破坏客户关系。
这时候C端关注的是体验，体验做不好意味的是“用户流失”，所以大家会看“用户留存”、“用户黏性”这些数据。
10.营收能力
B端是”自我造血，长期半温饱坚持”，是因为他们一开始就有资源，能认准这个行业，至少有业务，就会有造血。
C端是规模越大，越难养活自己。比如现在看到的网约车平台、外卖平台、卖书平台等等亏得都很厉害，但是大家都往里面投资，因为相信他们的市值。
B端和C端的基本面数据
我们从数据中稍微了解一下B端，从数据（下图）可以看出，B端从18年已经进入上升期，有充足的资金可以运作起来，换句话说大家找B端的时候机会就多了。并且IDG、深创投、真格基金、经纬中国、红杉资本、达晨创投、东方富海等也出手上百次，钟情布局ToB。以前C端产品是这样的趋势，现在B端也开始出现了。
B端产品的特别之处
1. C端是直接的从产品到用户。B端则不然，B端看上去是B直接到B，其实是经过若干个经销商才到终端客户。所以，我们在做B端业务的时候，会看到这种情形（如下图），会出现“分成、分销”机制。就是说，你想做事情时，会有代理方、经销方，甚至中间人，而你必须让出商务费给到b端客户、中间人。
2. 在面对B端产品时，需要锚定价值客户：（如下图所示），供方（服务方）到需方之间，存在的中间层便是客户，客户中又有不同权重的人，我们要清楚哪些人是推进决策群，哪些人是可争取决策群，哪些人是策反或待转化的决策群。知道了这些，就能进一步思考，例如，遇到“反对人”时，我们要在心里想一想，他们为什么会反对？是否是另外一些产品的获益人？
3. 随着消费升级，我们在看C端的时候，会看到新审美、新消费。比如这几年，用户开始为体验、服务消费，而不是性价比了。这个时候B端在干什么？B端的消费和C端比，是慢了一拍的。就是说，在C端开始升级的时候，B端还没有跟上升级的步伐。
定位利益干系人
这一点也是在B端产品时的重要的一环——定位利益干系人。
我们需要识别出谁是决策者，谁是影响者，谁是终端客户，还有他们之间的关系。其中，谁是主要的决策人，不然会打来打去，不知道结论在哪里。对终端客户更多采用的是互动，真正的决策者并不一定是使用者。互动模式这块儿，决定了我们长期想维护口碑时，必须要去考虑的是终端客户。影响者则是潜在的“威胁变量”，可能一直会存在，突然有一天他提出了自己的需求。
切入业务逻辑
1.B端的决策链
B端的决策链分三个阶段：口碑阶段—线上触点阶段—线下信任阶段。
口碑阶段中，基本上塑造的产品口碑都会曝光到决策链的相关人员面前，如果有负面报道的时候，是比较减分甚至致命的。
线上接触阶段，就是我们说的服务触点，这一阶段中，是我们怎么建立触点让客户产生信任。
线下信任阶段：则是面对面沟通的环节，这个时候是我们“秀肌肉”的环节。
2.关于用户体验
这里我们思考一个点，如果客户体验达到预期了，这个时候是要继续追加人力还是就此保持这个体验?从数据可以看出来（如下图），一旦服务体验达到了客户的预期，忠诚度就不再增长，保持是比较好的策略。
B端客户在达到预期时，是求稳的，心理预期是“帮我快速解决问题，别找事儿，少添乱，不必给我惊喜，让我看到（产品或服务）尽早恢复正常即可“。
为什么B端和C段会有这种不同呢？大家有没有想过，B端和C端最大的差异就是：工作和生活。
我们来看一个反例：
一个非常官方的工具，他们把技术外包后，外包用的是蚂蚁金服的开源代码，蚂蚁金服服务C端偏多，服务B端时，对B端的严谨性还没有把握好，在圣诞节那一天，出现了一个”圣诞老人“的动画。那一瞬间，国企的人认为网站中毒了，有人评论说“我们是做2B应用的，这种彩蛋让我有种失控的感觉”，后来负责人也出来做了说明。这个例子就是想说明，B端产品要求“稳”。
如何快速切入不同的业务领域（甲方思维）
1. 决策人：我们要记住，在做b端服务的时候，核心决策人永远是不能忽略的变量。
2. 切入业务领域必须要做的（提取2点）：
历史资料：在做b端时，往往会忽略历史数据和历史材料，然而这些对我们来说有非常重要的价值，因为这里面往往隐藏着需求变迁的脉络，这个是极其宝贵的。我们在入职一个新公司时，会给你一个星期时间学习业务，这一个星期是很宝贵的，但是很多人可能着急着做项目，忽略这个时期。
竞品分析：b端的有个特别的地方，就是永远找不到典型的竞品，这个时候你要怎么做？要想尽一切办法渗透到对方那里。
3. 谋求信息对等
在输入阶段中，会有：决策人沟通、利益链审视等（如下图）。比如之前做智慧工地的时候，我直接带着项目组人员去了工地，到了之后你才能感受到什么是物联网，什么是安全的需求、政策的需求，这就是实地勘察。
在加工阶段会有机会点挖掘，需求定义和需求文档（如下图）。其中机会点的挖掘是非常考验智慧的，需要把生活当中、工作当中积累的经验打通，再形成方案。
那么前期输入阶段做了这么多，目的是为了什么？是为了信息的对等。
平时设计师、产品经理在会议上经常会被怼，为什么会这样？就是因为信息不对等。最好的局面是设计师考虑到了老板担忧的，这样老板就会信任你。刚才看到有同学说”怼怼更健康“，其实我是不认可的，当你的信息不对等，被怼的影响是负面的，没有成长的价值。
5.案例1：
在这里举一个智慧工地的案例。我们刚开始做的时候，了解到的是实名制的管理，我们以为是企业介入了。后来才了解到是因为政府出现了一个政策：农民工工资要按时发放，任何事物都有两面，这样就会有弊端—当地的地痞流氓利用漏洞恶意讨薪，所以导致这些工地必须从“人工管理”变成“信息化”的管理。
这个实名制管理是什么呢？就是进入工地必须刷脸，这样一天下来干了多少工时，都清清楚楚。
在项目过程中，工地工人不是以c用户的逻辑，而是以b的逻辑，是以班组的形式，这个班组又分为不同的项目。所以当你接触到这个智慧工地的项目，可能一开始只是把信息数据可视化，但是了解了这些信息后，你就会综合考虑。这些都是在信息对等的前提下才能达到的。
所以你的老板一而再再而三地否定你，不是否定你的方案，而是否认你的漏洞。
理想当中，所有的工地的设备都是齐全的，然而现实是，他们只会关注政策导向的一些设备。所以如果你不去真实地获得这些信息，不去项目当中积累信息，那么你永远都是在项目当中仰视那些信息高维的人，你在思考和方案输出的过程中，永远处于一种”信息劣势“状态。
所以刚才有同学说，”怼怼更健康“，其实怼怼一点都不健康，说明你在原地踏步。千万不要认为，你跟别人撕是你的逻辑很好、气场很强大，这些都是虚的，真正实的部分是，你脑中的信息量跟别人是对等的状态。
6.案例2
我们服务过一个企业，叫爱库存，就是通过代购销售给用户。现在来看爱库存的创始人，这样可以了解他们为什么会有做自己产品的思路。
他们（爱库存Boss）一开始是地铁站、商场里摆摊，卖的是清库存的、断码的商品，后来他们在摆摊的时候发现，有人拿着蛇皮口袋拿了一大堆衣服，后来在聊的过程中才知道，这些人是代购，来自于甘肃、青海那边，赚的是地理差。代购买了断码的商品，自己加价然后卖到西部去。经常会为了抢货源彻夜地排队，但是他们（代购）必须先拍照，拍完照后才能装货。因为在拍照的时候会发到微信群里，然后就会有用户下单，所以当他们（代购）把一批货一抗走，基本上就卖完了。
他们（爱库存Boss）发现这几类人是他们的主要客户：1.宝妈，2.淘宝商家；3.微商。这一波群体把他们店的60%、70%的销量都承包了。
但是会遇到问题：商家为了把库存做足，经常会碰到库存的安全线，很多时候对库存的处理是很谨慎的。代购：经常会把固定的渠道、和自己的利润弹性空间组合在一起，去销售给有“物理差”的人，比如上海的断码卖到很河南、陕西、甘肃去，这样不会出现时间上的断位，虽然尺寸大了一点或者小了一点，但是他们对品牌的需求是很旺盛的。
这样就出现了一种商业模式：S2B2C。随着这种模式的运转，就会遇到瓶颈，所以他们考虑能不能把这个业务搬到线上？并且老板提出了需求:你给我做成和微信朋友圈一模一样，100%抄微信，给我抄！！！听到没有。
这个时候你能说老板不懂需求？是因为你不知道背后发生了什么。他对上游的库存方有自己的理解，b端用户这几年跟客户沟通几年下来，用的是微信、朋友圈，他们用的顺手的就是微信。所以要做，就要做他们上手就能做的东西。
为什么你会有信息量的对等？是因为你了解背后的经历是什么，原因是什么。
最后还有一点甲方的思维，需要给大家说一下：我们对于甲方老板的倾听、辨别、取舍是比较重要的，能捕捉到b端客户的keypoint，即核心关注点，一通百通，否则就是一直碰壁。要确定b端客户的关注点，才能真正从思路里面切进去。
