在上两篇文章中，我们讲述了关于什么是需求分析，以及需求的类型和来源。本篇主要讲述针对需求分析，该如何分析？一般针对需求分析，我们有三种方法：BCG Matix （波士顿矩阵分析）、KANO模型分析、MoSCoW法则分析。其中，MoSCoW法则已经讲过了。在本文中主要聊聊如何运用BCGMatrix矩阵分析项目。
一、波士顿矩阵方法是什么？
波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创。
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。
- 市场引力包括整个市场的销售量（额）增长率、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
- 企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，市场占有高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：
- 销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；
- 销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；
- 销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；
- 销售增长率低、市场占有率高的产品群（金牛类产品）。
横轴:相对市场占有率=本公司某业务本期销售额/最强的竞争对手该业务本期销售额。
由于行业集中度不同,直接市场占有率表示一个企业某项业务在行业中的地位并不确切,为此相对市场占有率更合适用来代表企业的实力.以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额,通常以1.0把相对市场份额分为高低两部分
纵轴: 市场增长率＝（本期总销售－上期总销售）/上期总销售。
代表的是某项业务所处的行业在市场上的吸引力，它与本公司该项业务所处的地位无关，代表的市场吸引力依据的是产品生命周期。一般以10%将纵轴分为两部分,但现实中依据行业情况可以调整,高于10%被认为是处于投入或成长期。企业可以在增长迅速的市场上积极渗透，扩大其市场占有率而不致严重威胁竞争者从而引以剧烈竞争
二、用波士顿矩阵分析需求优先级
产品经理或者用户体验设计师可以将公司不同的业务组合到一个矩阵中，简明地分析出各业务的竞争能力，从而可以针对不同的业务制定有效的策略，集中资源，提升公司整体市场竞争力。例如：我们前一段时间的一个CX项目，该项目是母公司孵化的一个内部创业项目。本以为会有长足的发展，并得到母公司的相应支持。但是限于某些原因，后续匆匆的移交到其他团队。其原因借用波士顿矩阵模型，可以说非常的明显。
当时我们涉及了多个场景业务，JY业务、XC业务、WZCX业务、SM业务等等。但是这其中多个业务处于狗类产品象限和问题产品象限，对于母公司而言，无法看到各个业务出现金牛产品象限或者明星产品象限的可能。所以，不得不采取撤退策略，避免后续无畏投入。
多种业务的经营公司有一长处，即能把高盈利、低发展潜力的业务的资金投向有长期发展和盈利潜力的、有吸引力的业务中支去，带动合理的产品发展，实现企业内产品间的相互支持，促进资金良性循环的局面能通过资金的平衡调度达到系统的总体优化。遗憾的是，我们当时的孵化项目，没有高盈利、低发展潜力的业务，虽然有些业务场景增加可观，但是后续盈利的前景无法预期。理想状态的过程如下：
a) 理想的产品发展路线是问题产品发展成明星再发展成现金牛
b) 资金的移动路线是来自现金牛的正现金流入被投向明星产品或问题产品,支持其发展
c) 要延缓现金牛堕落成为瘦狗,对于有前途的问题产品,要阻止其为瘦狗
实际业务如此，需求更是如此。正如之前文章所提到的，需求来源于我们的业务，任何脱离业务而来的需求都是伪需求。需求的本身就是来源于把用户需求转化为产品需求，而产品需求正是我们得以成长为明星产品的前提。
