今天分享昨天咨询后一些思考。本文主要从以下几个方面来介绍T型设计师的跨边界设计。
我发现茫茫人海，人与人之间的际遇是一个奇妙的事情。昨天找我咨询的这个设计师还经历了一些波折：起初他跟我预约当天的咨询，但是我这边的预约都已经排满了，于是约到了上周日晚上 8 点~9点，到了周日8 点，我跟家人商量好这个时间段的安排，结果到了 7点40多，他说他时间恐怕不行，这时候我有点不高兴，觉得这个人怎么这样？完全不顾及别人的时间呢？但我还是压住了自己不悦，说了句”没事，看他安排再约我的时间”。就这样改到了昨天，到了8点，他说需要等一等，到了 8：10 分这时候还是一片寂静，我已经有点怒了，想跟他说直接取消，因为我是专门腾出时间等他。这时候他回复我说ok了，他发来语音邀请。
说了这么一大堆废话，其实我是想说的是，人和人之间是因为某种共频才会产生链接。在咨询过程中，我从这个设计师身上感受到了曾经我的一些影子，而他咨询的问题，也是我正在探索的。
刚开始时候，我因为前面带了一点情绪，连介绍也没说，直接问他遇到什么问题。他简单的介绍了下自己，阿里做增长的设计师，跟以往咨询的人不同的是，不需要追问迷茫原因，引导聚焦问题。他是直击问题核心、思路清晰、诉求明确。因为他的问题比较清晰有挑战，这就让我进入了大脑高速运转的状态，到咨询第10分钟时候，我们已经在导引具体解决方案了，我也深深感受到了他的一种很强的专业能量。
他的问题是，领导找他谈话希望他能更出色做一些设计高度的事。给他的期望是最好1个月能出一个创新的设计。阿里这个团队整体的基础已经很完善了，数据漏斗流程，模板什么的都很全很完善，同事也都优秀，不存在需要补位的情况，所以留给他发挥的空间就是设计这一亩三分地的范围了，他认为自己能把活干得很好，图做的很漂亮，但却很难再往上提升，做到让领导满意的那个程度，也就是说实在找不到设计再提升的方向了。
我追问他领导期望的具体是什么？他也很清楚领导期望的是什么—是设计上的创新。到这儿，我不由走了一个小差，因为我现在的团队，还处于一个搭建基础的阶段：规范建立、提升效率、改善流程的环节，还不知道什么时候可以做我想做的创新设计阶段。这就好比，我们现在是一个刚学会走的宝宝，而人家已经在追求一流的全国跑步冠军了，深深感受到这个差距。
回到正题上，按照他领导那个方向，其实相当于再诞生下一个拼多多的0元砍价的玩法。我们聚焦在2个问题上：
第1，创新这个模式更多依赖于需求方还是设计？设计跨界的边界在哪？
第2，设计师该怎么在自己范围里做出创新来？
跨界的边界：业务精通？还是略懂？
我先从第一个问题来说，现在市面有很多新的理念，比如跨界、T型人才、UGD、UXD，很多人以为是要深入业务做到精通。其实这方面我在T型设计师里提过，人的精力和时间有限，我认为只需要做到略懂就可以了。
我们都知道术业有专攻，隔行如隔山，这座山是不单是知识层面的，而是多年的经验形成的直觉力。
那略懂是个什么概念呢？打个比方，我们都知道装修里面有很多坑，弯弯绕绕，防不胜防。我的大学同学说她家装修了三套房子还是在有些地方折了，被坑了不少钱，如今，她现在对装修的一些大体的要领基本算是一个略懂的人，比如家具的板材规格，橱柜有哪些环节要注意。但对于装修的专家来说，这不叫精通，差别在于，装修的专家能从客户体验角度，未来使用的便利、人性化角度定制化装修需求。
那这就回到了设计师对业务的边界了，我们需要做到了解业务的基本框架，基本逻辑，一些常见的问题。真正需要我们施展专业性的是从视觉体验上、结合用户需求洞察、视觉感知、心理学、易用性、一致效率上面发挥更佳的体验设计的价值。
补位到什么程度？
咨询的这个设计师，我其实能感受到他的专业度以及他合作方的专业度，他说在之前公司，对产品这方面，补位产品需求，还感觉很有成就感，觉得牛逼。其实现在，我所处的环境中，也是这样，大部分情况下，我在沟通需求时，替产品思考了更多，还觉得有成就感，但是实际是，却耗费了我可以更多投入专业深度的精力。
一个真正专业度很高的公司，很少存在补位的情况。也就是说，不同部门的人在一个项目中协作，就像齿轮一样咬合，紧密凝聚一起发挥所长，在各自专业领域上拔高。而回到我现在公司，是先把对方的坑填上，再携手一起发力。
在这里，就会有些疑惑了，我们究竟要补位到什么程度呢？我认为看公司的文化和实际情况把，因为会牵扯很多精力时间，比如前面提到阿里那位设计师为什么困惑，是因为他可以把更多精力投入在设计创新，追求的是引领。而我所在公司，更多精力在补坑，沟通需求，思考合作方考虑不清楚的地方。
我在2天前，接到产品的一个需求说评论区不好看，让UI来改。我问为什么要改？他说某天某个领导觉得很山寨。所以他现在提过来，让UI来主推去优化。
我问了他几个问题：改完这个价值有多大？是否在核心目标方向中？这个需求主要目标是什么？想达到什么程度？结果他回了我一句：这不是UI做体验优化去主推的吗？我心里就开始冒火了，作为需求方一个不好看就把需求提过来了，这背后的价值，规划也都不清楚？如果每次产品需求都这么提，要产品做什么？最后，我们在这一个沟通过程中理顺了几个方向：
- 找到不好看的几个方面？
- 对标的竞品是什么？想要达到什么程度？
- 评论区在公司的核心业务中，能转化业务销售，意味着他的价值。
- 当前对这个功能的规划是什么？是否未来有其他功能规划，我们在设计上注意功能的扩展性
how到why思考转变过程
设计师在接到需求时候，跨界更多是指思考的方面，跳出颜色、板式的狭窄思考，多问几个为什么（why）。而不是怎么（how）让评论区好看？
比如：为什么产品要直接来提这个不好看需求？因为老板关注！
为什么老板关注这块，因为评论区在整个产品的核心模块中，他能带来活跃度价值！
为什么现在体验不好呢？因为内容多，功能堆积没有主次，造成视觉阅读体验不佳！
这样，如果我们能够多思考一下Why，找到的答案会更有高度。
第一，问题是什么，把问题聚焦起来。
第二，找到一致目标。
第三，需求带来的价值。
第四，权重优先程度，
第五，未来规划。
总的来说，提出一个需求看似简单，以为是一句话的事，实际是需要思考更多方面。如果对方不够专业，则需要帮助合作方补坑，替他们思考。这个坑我理解的是完善产品需求，理清需求的价值，和分析背后动机，搞清楚未来的规划。再从体验设计的专业行去考量设计要达到什么样的目标，逐步拆解到质量、构图、颜色、体验、效率上。
事实上，在一个公司需要各个团队都向前走一步，这样大家互相补位，凝聚成 一个更有战斗力的团队，才会创造出更有价值的事情。
